https://glossar.hs-augsburg.de/w/api.php?action=feedcontributions&feedformat=atom&user=Susank 2026-07-19T16:06:33Z Benutzerbeiträge MediaWiki 1.43.3 https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Vorgang&diff=43363 2017-07-11T09:14:51Z

<p>Susank: /* Kritische vs nicht-kritische Vorgänge */</p> <hr /> <div>== Definition ==<br /> <br /> Ein Vorgang steht für einen [[Prozess]], Handlungsablauf oder ein Geschehen. Im [[Projektmanagement]] meint man mit Vorgang einen Schritt eines Projektpfads.<br /> <br /> Jeder Vorgang bekommt folgende Elemente zugeordnet:<br /> *Name<br /> *Abhängigkeiten von anderen Vorgängen<br /> *Dauer (z.B. durch Mehrpunktschätzung mittels Dreieck- oder Beta-Verteilung)<br /> *Ressource<br /> *Kosten (z.B. durch Mehrpunktschätzung mittels Dreieck- oder Beta-Verteilung)<br /> <br /> Ergebnis, Kosten und Zeitdauer richten sich dabei an die Gesamtplanung- und Projektziele. Die Summe der Vorgangskosten innerhalb einer Phase sollten deckungsgleich sein mit der Schätzung der Projektphase.<br /> Ebenso gilt dies auch für die Dauer der Vorgänge, wobei Vorgänge innerhalb einer Phase auch parallel ablaufen können.<br /> <br /> ==Zustand==<br /> Ein Vorgang ist eine in sich abgeschlossene, fest definierte Aktivität, der in verschiedene Stati untergliedert werden kann:<br /> *noch nicht begonnen/zu erledigen<br /> *begonnen/laufend<br /> *erfolgreich beendet<br /> *erfolglos beendet/abgebrochen<br /> <br /> Es kann weitere Stati geben, wie {{zB}} „zu testen“, „Review“ etc.<br /> <br /> In manchen Projekten werden auch Prozentwerte angegeben, um anzuzeigen, welcher Anteil des Vorgangs bereits erledigt ist.<br /> Dieses Vorgehen bietet allerdings meist keinen Vorteil. Daher wird es auch von modernen Werkzeugen, wie [[Kanban-Board]]s<br /> nicht unterstützt.<br /> <br /> ==Kritische vs nicht-kritische Vorgänge==<br /> Vorgänge, dessen spätester Endtermin gleich dem frühestem Endtermin ist nennt man kritische Vorgänge, da Verzögerungen eine Gesamtverzögerung auf den darauffolgenden Vorgang oder auf die Projektdauer bedeuten würden. In der CCPM-Methode werden kritische Vorgänge als kritische Kette zusammengefasst.<br /> <br /> Nicht-kritische Vorgänge besitzen eine Pufferzeit, dh. der späteste Endtermin ist größer als der früheste Endtermin. Im CPM kann der Puffer in freier Puffer und Vorgangsgesamtpuffer untergliedert werden.<br /> Aufeinanderfolgende nicht-kritische Vorgänge werden bei CCPM als Zubringerpfad deklariert.<br /> <br /> ==Vorgänge im APSP==<br /> Ein Vorgang ist eine in sich abgeschlossene, genau spezifizierte Aktivität, die innerhalb einer angemessenen Zeitdauer durchgeführt werden kann.<br /> Die unterste Ebene in einem APSP stellt die Vorgänge (Blätter) dar. Der APSP beinhaltet Aktivitäten, die für die Erstellung der Komponenten notwendig sind. Darüber hinaus kann es Aktivitäten geben, die komponentenunabhängig sind. Im Vergleich zum KPSP ist der APSP feinteiliger.<br /> <br /> == Bemerkung ==<br /> <br /> Ein [[Projektpfad]] besteht aus mehreren Vorgängen, die alle miteinander verknüpft sind. So könnte ein Projektpfad zum Beispiel aus den Vorgängen &quot;Bau einer Fabrikhalle&quot;, &quot;Anschaffung von Fertigungsmaschinen&quot; und &quot;Einstellung von Personal&quot; bestehen.<br /> <br /> == Quellen ==<br /> <br /> * [http://pm.fh-augsburg.de Vorlesung Projektmanagement] <br /> <br /> == Siehe auch ==<br /> <br /> *[[Projekt]]<br /> *[[TOC]]<br /> *[[Methode des kritischen Pfades]]<br /> *[[Methode der kritischen Kette]]<br /> *[[Kritischer Pfad und Kritische Kette (Vergleich)]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> [[Kategorie:Glossar]]<br /> {{Quellenangaben verbessern<br /> | Formatierung = true<br /> | Anmerkung1 = Es sollte eine bessere Quelle angegeben werden. Die Definition ist falsch.<br /> }}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Vorgang&diff=43361 2017-07-11T09:13:15Z

<p>Susank: /* Vorgänge im APSP */</p> <hr /> <div>== Definition ==<br /> <br /> Ein Vorgang steht für einen [[Prozess]], Handlungsablauf oder ein Geschehen. Im [[Projektmanagement]] meint man mit Vorgang einen Schritt eines Projektpfads.<br /> <br /> Jeder Vorgang bekommt folgende Elemente zugeordnet:<br /> *Name<br /> *Abhängigkeiten von anderen Vorgängen<br /> *Dauer (z.B. durch Mehrpunktschätzung mittels Dreieck- oder Beta-Verteilung)<br /> *Ressource<br /> *Kosten (z.B. durch Mehrpunktschätzung mittels Dreieck- oder Beta-Verteilung)<br /> <br /> Ergebnis, Kosten und Zeitdauer richten sich dabei an die Gesamtplanung- und Projektziele. Die Summe der Vorgangskosten innerhalb einer Phase sollten deckungsgleich sein mit der Schätzung der Projektphase.<br /> Ebenso gilt dies auch für die Dauer der Vorgänge, wobei Vorgänge innerhalb einer Phase auch parallel ablaufen können.<br /> <br /> ==Zustand==<br /> Ein Vorgang ist eine in sich abgeschlossene, fest definierte Aktivität, der in verschiedene Stati untergliedert werden kann:<br /> *noch nicht begonnen/zu erledigen<br /> *begonnen/laufend<br /> *erfolgreich beendet<br /> *erfolglos beendet/abgebrochen<br /> <br /> Es kann weitere Stati geben, wie {{zB}} „zu testen“, „Review“ etc.<br /> In manchen Projekten werden auch Prozentwerte angebene, um anzugeben, welcher Anteil des Vorgangs bereits erledigt ist.<br /> <br /> ==Kritische vs nicht-kritische Vorgänge==<br /> Vorgänge, dessen spätester Endtermin gleich dem frühestem Endtermin ist nennt man kritische Vorgänge, da Verzögerungen eine Gesamtverzögerung auf die Projektdauer bedeuten würden. In der CCPM-Methode werden kritische Vorgänge als kritische Kette zusammengefasst.<br /> <br /> Nicht-kritische Vorgänge besitzen eine Pufferzeit, dh. der späteste Endtermin ist größer als der früheste Endtermin. Im CPM kann der Puffer in freier Puffer und Vorgangsgesamtpuffer untergliedert werden.<br /> Aufeinanderfolgende nicht-kritische Vorgänge werden bei CCPM als Zubringerpfad deklariert.<br /> <br /> ==Vorgänge im APSP==<br /> Ein Vorgang ist eine in sich abgeschlossene, genau spezifizierte Aktivität, die innerhalb einer angemessenen Zeitdauer durchgeführt werden kann.<br /> Die unterste Ebene in einem APSP stellt die Vorgänge (Blätter) dar. Der APSP beinhaltet Aktivitäten, die für die Erstellung der Komponenten notwendig sind. Darüber hinaus kann es Aktivitäten geben, die komponentenunabhängig sind. Im Vergleich zum KPSP ist der APSP feinteiliger.<br /> <br /> == Bemerkung ==<br /> <br /> Ein [[Projektpfad]] besteht aus mehreren Vorgängen, die alle miteinander verknüpft sind. So könnte ein Projektpfad zum Beispiel aus den Vorgängen &quot;Bau einer Fabrikhalle&quot;, &quot;Anschaffung von Fertigungsmaschinen&quot; und &quot;Einstellung von Personal&quot; bestehen.<br /> <br /> == Quellen ==<br /> <br /> * [http://pm.fh-augsburg.de Vorlesung Projektmanagement] <br /> <br /> == Siehe auch ==<br /> <br /> *[[Projekt]]<br /> *[[TOC]]<br /> *[[Methode des kritischen Pfades]]<br /> *[[Methode der kritischen Kette]]<br /> *[[Kritischer Pfad und Kritische Kette (Vergleich)]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> [[Kategorie:Glossar]]<br /> {{Quellenangaben verbessern<br /> | Formatierung = true<br /> | Anmerkung1 = Es sollte eine bessere Quelle angegeben werden. Die Definition ist falsch.<br /> }}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Vorgang&diff=43360 2017-07-11T09:12:47Z

<p>Susank: /* Definition */</p> <hr /> <div>== Definition ==<br /> <br /> Ein Vorgang steht für einen [[Prozess]], Handlungsablauf oder ein Geschehen. Im [[Projektmanagement]] meint man mit Vorgang einen Schritt eines Projektpfads.<br /> <br /> Jeder Vorgang bekommt folgende Elemente zugeordnet:<br /> *Name<br /> *Abhängigkeiten von anderen Vorgängen<br /> *Dauer (z.B. durch Mehrpunktschätzung mittels Dreieck- oder Beta-Verteilung)<br /> *Ressource<br /> *Kosten (z.B. durch Mehrpunktschätzung mittels Dreieck- oder Beta-Verteilung)<br /> <br /> Ergebnis, Kosten und Zeitdauer richten sich dabei an die Gesamtplanung- und Projektziele. Die Summe der Vorgangskosten innerhalb einer Phase sollten deckungsgleich sein mit der Schätzung der Projektphase.<br /> Ebenso gilt dies auch für die Dauer der Vorgänge, wobei Vorgänge innerhalb einer Phase auch parallel ablaufen können.<br /> <br /> =Vorgänge im APSP=<br /> Ein Vorgang ist eine in sich abgeschlossene, genau spezifizierte Aktivität, die innerhalb einer angemessenen Zeitdauer durchgeführt werden kann.<br /> Die unterste Ebene in einem APSP stellt die Vorgänge (Blätter) dar. Der APSP beinhaltet Aktivitäten, die für die Erstellung der Komponenten notwendig sind. Darüber hinaus kann es Aktivitäten geben, die komponentenunabhängig sind. Im Vergleich zum KPSP ist der APSP feinteiliger.<br /> <br /> ==Zustand==<br /> Ein Vorgang ist eine in sich abgeschlossene, fest definierte Aktivität, der in verschiedene Stati untergliedert werden kann:<br /> *noch nicht begonnen/zu erledigen<br /> *begonnen/laufend<br /> *erfolgreich beendet<br /> *erfolglos beendet/abgebrochen<br /> <br /> Es kann weitere Stati geben, wie {{zB}} „zu testen“, „Review“ etc.<br /> In manchen Projekten werden auch Prozentwerte angebene, um anzugeben, welcher Anteil des Vorgangs bereits erledigt ist.<br /> <br /> ==Kritische vs nicht-kritische Vorgänge==<br /> Vorgänge, dessen spätester Endtermin gleich dem frühestem Endtermin ist nennt man kritische Vorgänge, da Verzögerungen eine Gesamtverzögerung auf die Projektdauer bedeuten würden. In der CCPM-Methode werden kritische Vorgänge als kritische Kette zusammengefasst.<br /> <br /> Nicht-kritische Vorgänge besitzen eine Pufferzeit, dh. der späteste Endtermin ist größer als der früheste Endtermin. Im CPM kann der Puffer in freier Puffer und Vorgangsgesamtpuffer untergliedert werden.<br /> Aufeinanderfolgende nicht-kritische Vorgänge werden bei CCPM als Zubringerpfad deklariert.<br /> <br /> == Bemerkung ==<br /> <br /> Ein [[Projektpfad]] besteht aus mehreren Vorgängen, die alle miteinander verknüpft sind. So könnte ein Projektpfad zum Beispiel aus den Vorgängen &quot;Bau einer Fabrikhalle&quot;, &quot;Anschaffung von Fertigungsmaschinen&quot; und &quot;Einstellung von Personal&quot; bestehen.<br /> <br /> == Quellen ==<br /> <br /> * [http://pm.fh-augsburg.de Vorlesung Projektmanagement] <br /> <br /> == Siehe auch ==<br /> <br /> *[[Projekt]]<br /> *[[TOC]]<br /> *[[Methode des kritischen Pfades]]<br /> *[[Methode der kritischen Kette]]<br /> *[[Kritischer Pfad und Kritische Kette (Vergleich)]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> [[Kategorie:Glossar]]<br /> {{Quellenangaben verbessern<br /> | Formatierung = true<br /> | Anmerkung1 = Es sollte eine bessere Quelle angegeben werden. Die Definition ist falsch.<br /> }}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Vorgang&diff=43358 2017-07-11T08:56:15Z

<p>Susank: /* Defintion */</p> <hr /> <div>== Definition ==<br /> <br /> Ein Vorgang steht für einen [[Prozess]], Handlungsablauf oder ein Geschehen. Im [[Projektmanagement]] meint man mit Vorgang einen Schritt eines Projektpfads.<br /> Jeder Vorgang bekommt einen Namen, Dauer, Ressource und Kosten zugewiesen.<br /> <br /> ==Zustand==<br /> Ein Vorgang ist eine in sich abgeschlossene, fest definierte Aktivität, der vier in verschiedene Stati untergliedert werden kann:<br /> *Noch nicht begonnen<br /> *Begonnen<br /> *Erfolgreich beendet<br /> *Erfolglos beendet<br /> <br /> In manchen Projekten werden Vorgänge auch als 50% beendet kennzeichnet.<br /> <br /> ==Kritische vs nicht-kritische Vorgänge==<br /> Vorgänge, dessen spätester Endtermin gleich dem frühestem Endtermin ist nennt man kritische Vorgänge, da Verzögerungen eine Gesamtverzögerung auf die Projektdauer bedeuten würden. In der CCPM-Methode werden kritische Vorgänge als kritische Kette zusammengefasst.<br /> <br /> Nicht-kritische Vorgänge besitzen eine Pufferzeit, dh. der späteste Endtermin ist größer als der früheste Endtermin. Im CPM kann der Puffer in freier Puffer und Vorgangsgesamtpuffer untergliedert werden.<br /> Aufeinanderfolgende nicht-kritische Vorgänge werden bei CCPM als Zubringerpfad deklariert.<br /> <br /> == Bemerkung ==<br /> <br /> Ein [[Projektpfad]] besteht aus mehreren Vorgängen, die alle miteinander verknüpft sind. So könnte ein Projektpfad zum Beispiel aus den Vorgängen &quot;Bau einer Fabrikhalle&quot;, &quot;Anschaffung von Fertigungsmaschinen&quot; und &quot;Einstellung von Personal&quot; bestehen.<br /> <br /> == Quellen ==<br /> <br /> * [http://pm.fh-augsburg.de Vorlesung Projektmanagement] <br /> <br /> == Siehe auch ==<br /> <br /> *[[Projekt]]<br /> *[[TOC]]<br /> *[[Methode des kritischen Pfades]]<br /> *[[Methode der kritischen Kette]]<br /> *[[Kritischer Pfad und Kritische Kette (Vergleich)]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> [[Kategorie:Glossar]]<br /> {{Quellenangaben verbessern<br /> | Formatierung = true<br /> | Anmerkung1 = Es sollte eine bessere Quelle angegeben werden. Die Definition ist falsch.<br /> }}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Vorgang&diff=43357 2017-07-11T08:55:55Z

<p>Susank: /* Kritische vs nicht-kritische Vorgänge */</p> <hr /> <div>== Defintion ==<br /> <br /> Ein Vorgang steht für einen [[Prozess]], Handlungsablauf oder ein Geschehen. Im [[Projektmanagement]] meint man mit Vorgang einen Schritt eines Projektpfads.<br /> Jeder Vorgang bekommt einen Namen, Dauer, Ressource und Kosten zugewiesen.<br /> <br /> ==Zustand==<br /> Ein Vorgang ist eine in sich abgeschlossene, fest definierte Aktivität, der vier in verschiedene Stati untergliedert werden kann:<br /> *Noch nicht begonnen<br /> *Begonnen<br /> *Erfolgreich beendet<br /> *Erfolglos beendet<br /> <br /> In manchen Projekten werden Vorgänge auch als 50% beendet kennzeichnet.<br /> <br /> ==Kritische vs nicht-kritische Vorgänge==<br /> Vorgänge, dessen spätester Endtermin gleich dem frühestem Endtermin ist nennt man kritische Vorgänge, da Verzögerungen eine Gesamtverzögerung auf die Projektdauer bedeuten würden. In der CCPM-Methode werden kritische Vorgänge als kritische Kette zusammengefasst.<br /> <br /> Nicht-kritische Vorgänge besitzen eine Pufferzeit, dh. der späteste Endtermin ist größer als der früheste Endtermin. Im CPM kann der Puffer in freier Puffer und Vorgangsgesamtpuffer untergliedert werden.<br /> Aufeinanderfolgende nicht-kritische Vorgänge werden bei CCPM als Zubringerpfad deklariert.<br /> <br /> == Bemerkung ==<br /> <br /> Ein [[Projektpfad]] besteht aus mehreren Vorgängen, die alle miteinander verknüpft sind. So könnte ein Projektpfad zum Beispiel aus den Vorgängen &quot;Bau einer Fabrikhalle&quot;, &quot;Anschaffung von Fertigungsmaschinen&quot; und &quot;Einstellung von Personal&quot; bestehen.<br /> <br /> == Quellen ==<br /> <br /> * [http://pm.fh-augsburg.de Vorlesung Projektmanagement] <br /> <br /> == Siehe auch ==<br /> <br /> *[[Projekt]]<br /> *[[TOC]]<br /> *[[Methode des kritischen Pfades]]<br /> *[[Methode der kritischen Kette]]<br /> *[[Kritischer Pfad und Kritische Kette (Vergleich)]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> [[Kategorie:Glossar]]<br /> {{Quellenangaben verbessern<br /> | Formatierung = true<br /> | Anmerkung1 = Es sollte eine bessere Quelle angegeben werden. Die Definition ist falsch.<br /> }}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Vorgang&diff=43356 2017-07-11T08:54:54Z

<p>Susank: /* Zustand */</p> <hr /> <div>== Defintion ==<br /> <br /> Ein Vorgang steht für einen [[Prozess]], Handlungsablauf oder ein Geschehen. Im [[Projektmanagement]] meint man mit Vorgang einen Schritt eines Projektpfads.<br /> Jeder Vorgang bekommt einen Namen, Dauer, Ressource und Kosten zugewiesen.<br /> <br /> ==Zustand==<br /> Ein Vorgang ist eine in sich abgeschlossene, fest definierte Aktivität, der vier in verschiedene Stati untergliedert werden kann:<br /> *Noch nicht begonnen<br /> *Begonnen<br /> *Erfolgreich beendet<br /> *Erfolglos beendet<br /> <br /> In manchen Projekten werden Vorgänge auch als 50% beendet kennzeichnet.<br /> <br /> ==Kritische vs nicht-kritische Vorgänge==<br /> Vorgänge, dessen spätester Endtermin gleich dem frühestem Endtermin ist nennt man kritische Vorgänge, da Verzögerungen eine Gesamtverzögerung auf die Projektdauer bedeuten würden. In der CCPM-Methode werden kritische Vorgänge als kritische Kette zusammengefasst.<br /> <br /> Nicht-kritische Vorgänge besitzen eine Pufferzeit, dh. der spätester Endtermin ist größer als der früheste Endtermin. Im CPM kann der Puffer in freier Puffer und Vorgangsgesamtpuffer untergliedert werden.<br /> Aufeinanderfolgende nicht-kritische Vorgänge werden bei CCPM als Zubringerpfad deklariert.<br /> <br /> == Bemerkung ==<br /> <br /> Ein [[Projektpfad]] besteht aus mehreren Vorgängen, die alle miteinander verknüpft sind. So könnte ein Projektpfad zum Beispiel aus den Vorgängen &quot;Bau einer Fabrikhalle&quot;, &quot;Anschaffung von Fertigungsmaschinen&quot; und &quot;Einstellung von Personal&quot; bestehen.<br /> <br /> == Quellen ==<br /> <br /> * [http://pm.fh-augsburg.de Vorlesung Projektmanagement] <br /> <br /> == Siehe auch ==<br /> <br /> *[[Projekt]]<br /> *[[TOC]]<br /> *[[Methode des kritischen Pfades]]<br /> *[[Methode der kritischen Kette]]<br /> *[[Kritischer Pfad und Kritische Kette (Vergleich)]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> [[Kategorie:Glossar]]<br /> {{Quellenangaben verbessern<br /> | Formatierung = true<br /> | Anmerkung1 = Es sollte eine bessere Quelle angegeben werden. Die Definition ist falsch.<br /> }}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Vorgang&diff=43355 2017-07-11T08:54:37Z

<p>Susank: /* Defintion */</p> <hr /> <div>== Defintion ==<br /> <br /> Ein Vorgang steht für einen [[Prozess]], Handlungsablauf oder ein Geschehen. Im [[Projektmanagement]] meint man mit Vorgang einen Schritt eines Projektpfads.<br /> Jeder Vorgang bekommt einen Namen, Dauer, Ressource und Kosten zugewiesen.<br /> <br /> =Zustand=<br /> Ein Vorgang ist eine in sich abgeschlossene, fest definierte Aktivität, der vier in verschiedene Stati untergliedert werden kann:<br /> *Noch nicht begonnen<br /> *Begonnen<br /> *Erfolgreich beendet<br /> *Erfolglos beendet<br /> <br /> In manchen Projekten werden Vorgänge auch als 50% beendet kennzeichnet.<br /> <br /> ==Kritische vs nicht-kritische Vorgänge==<br /> Vorgänge, dessen spätester Endtermin gleich dem frühestem Endtermin ist nennt man kritische Vorgänge, da Verzögerungen eine Gesamtverzögerung auf die Projektdauer bedeuten würden. In der CCPM-Methode werden kritische Vorgänge als kritische Kette zusammengefasst.<br /> <br /> Nicht-kritische Vorgänge besitzen eine Pufferzeit, dh. der spätester Endtermin ist größer als der früheste Endtermin. Im CPM kann der Puffer in freier Puffer und Vorgangsgesamtpuffer untergliedert werden.<br /> Aufeinanderfolgende nicht-kritische Vorgänge werden bei CCPM als Zubringerpfad deklariert.<br /> <br /> == Bemerkung ==<br /> <br /> Ein [[Projektpfad]] besteht aus mehreren Vorgängen, die alle miteinander verknüpft sind. So könnte ein Projektpfad zum Beispiel aus den Vorgängen &quot;Bau einer Fabrikhalle&quot;, &quot;Anschaffung von Fertigungsmaschinen&quot; und &quot;Einstellung von Personal&quot; bestehen.<br /> <br /> == Quellen ==<br /> <br /> * [http://pm.fh-augsburg.de Vorlesung Projektmanagement] <br /> <br /> == Siehe auch ==<br /> <br /> *[[Projekt]]<br /> *[[TOC]]<br /> *[[Methode des kritischen Pfades]]<br /> *[[Methode der kritischen Kette]]<br /> *[[Kritischer Pfad und Kritische Kette (Vergleich)]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> [[Kategorie:Glossar]]<br /> {{Quellenangaben verbessern<br /> | Formatierung = true<br /> | Anmerkung1 = Es sollte eine bessere Quelle angegeben werden. Die Definition ist falsch.<br /> }}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Team&diff=43354 2017-07-11T08:41:50Z

<p>Susank: /* Quellen */</p> <hr /> <div>=Definition (Van Dick und West)=<br /> <br /> Ein Team ist eine Arbeitsgruppe von Individuen, die zusammen ein<br /> bestimmtes Produkt herstellen oder einen bestimmten Service anbieten<br /> und die sich für die Qualität dieser Leistung gegenseitig Rechenschaft<br /> ablegen. Mitglieder des Teams haben geteilte Ziele, für deren Erreichung<br /> sie gemeinsam verantwortlich sind. Sie sind wechselseitig abhängig von der<br /> Leistung der anderen Teammitglieder. Sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch<br /> Interaktion miteinander.<br /> <br /> =Definition Allgemein=<br /> <br /> Eine Gruppe von mindestens 3 Leuten, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, dessen Erreichung nur durch Kombination ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten möglich ist. Durch die enge Zusammenarbeit bedingt bildet diese Gruppe eine soziale Einheit. Je nach Aufgabe des Teams gibt es eine sinnvolle Maximalgröße, deren Überschreitung zur Bildung von Unterteams führt.<br /> <br /> =Anzahl der Teammitglieder=<br /> <br /> Bei steigender Anzahl an Teammitgliedern wächst der Kommunikationsoverhead, was somit Einfluss auf die produktive Arbeitsleistung der einzelnen Mitarbeiter hat. Eine Person alleine in einem Team stellt die kostengünstigste Variante dar. Bei fünf Personen ist der Kommunikationsoverhead noch im Rahmen und bildet daher die zeitoptimalste Variante der Anzahl an Teammitgliedern dar. Ein guter Kompromiss für die ideale Teamgröße ist folglich die Anzahl von drei Personen. <br /> Bei über fünf Personen steigt der Kommunikationsoverhead stark an, wodurch es empfehlenswerter ist, eine Hilfskraft anstelle eines weiteren Mitarbeiters einzustellen. Somit fallen Einarbeitungszeit und zusätzlicher Kommunikationsoverhead weg. Außerdem können sich Mitarbeiter mehr auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren, da Routinearbeiten von der Hilfskraft übernommen werden.<br /> <br /> =Kategorisierung von Menschen=<br /> <br /> Laut Patrizia Pitcher (Professorin für Führungsfragen) gibt es drei Überkategorien von Menschen: Künstler, Technokraten und Handwerker.<br /> <br /> *Die Künstler sind visionär, sprunghaft, ideenreich, menschenorientiert und kühn.<br /> *Technokraten sind entschlossen, strukturiert, entschlossen, kompromisslos, kühl-sachlich, steif, hart arbeitend, scharfsinnig, energisch etc.<br /> *Handwerker sind zuverlässig, pünktlich, liebenswürdig, realistisch.<br /> <br /> Ein Mensch kann maximal zwei von drei Gruppen zugeordnet werden.<br /> <br /> Als ideale Besetzung für den Erfolg eines Unternehmens gilt, wenn der Firmengründer ein Künstler ist, gefolgt von einem Technokraten in der zweiten Führungsebene und vier Handwerkern. <br /> <br /> Einen Technokraten in der obersten Führungsebene kann verheerende Folgen für ein Unternehmen haben, da diese meist die Leistung eines Künstlers als unsinnig bewerten und die Künstler als erstes gefeuert werden. Daraufhin folgt die Kündigung der Handwerker, welche durch Technokraten ersetzt werden, woraufhin das Unternehmen letzten Endes nur noch aus Technokraten besteht. Dies hat zur Folge, dass bestehende Prozesse analysiert und optimiert werden, jedoch neue Produkte, Märkte und Projekte hingegen nicht von Interesse sind, was letzten Endes dazu führt, dass sich das Unternehmen nicht mehr weiterentwickelt und auf der Strecke bleibt.<br /> <br /> =Quellen=<br /> *Van Dick, West (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung<br /> <br /> *Litke, H. (2006): Projektmanagement <br /> <br /> *Kauffeld, S. (2001): Teamdiagnose<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> *Stopp, U. (2005):Praktische Betriebspsychologie<br /> [[Kategorie:Glossar]]<br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> <br /> {{Quellenangaben verbessern<br /> | Formatierung = true<br /> | Anmerkung1 = Wörtliche Zitate müssen als solche unter Angabe der Quelle gekennzeichnet werden. <br /> }}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Team&diff=43353 2017-07-11T08:41:02Z

<p>Susank: /* Kategorisierung von Menschen */</p> <hr /> <div>=Definition (Van Dick und West)=<br /> <br /> Ein Team ist eine Arbeitsgruppe von Individuen, die zusammen ein<br /> bestimmtes Produkt herstellen oder einen bestimmten Service anbieten<br /> und die sich für die Qualität dieser Leistung gegenseitig Rechenschaft<br /> ablegen. Mitglieder des Teams haben geteilte Ziele, für deren Erreichung<br /> sie gemeinsam verantwortlich sind. Sie sind wechselseitig abhängig von der<br /> Leistung der anderen Teammitglieder. Sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch<br /> Interaktion miteinander.<br /> <br /> =Definition Allgemein=<br /> <br /> Eine Gruppe von mindestens 3 Leuten, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, dessen Erreichung nur durch Kombination ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten möglich ist. Durch die enge Zusammenarbeit bedingt bildet diese Gruppe eine soziale Einheit. Je nach Aufgabe des Teams gibt es eine sinnvolle Maximalgröße, deren Überschreitung zur Bildung von Unterteams führt.<br /> <br /> =Anzahl der Teammitglieder=<br /> <br /> Bei steigender Anzahl an Teammitgliedern wächst der Kommunikationsoverhead, was somit Einfluss auf die produktive Arbeitsleistung der einzelnen Mitarbeiter hat. Eine Person alleine in einem Team stellt die kostengünstigste Variante dar. Bei fünf Personen ist der Kommunikationsoverhead noch im Rahmen und bildet daher die zeitoptimalste Variante der Anzahl an Teammitgliedern dar. Ein guter Kompromiss für die ideale Teamgröße ist folglich die Anzahl von drei Personen. <br /> Bei über fünf Personen steigt der Kommunikationsoverhead stark an, wodurch es empfehlenswerter ist, eine Hilfskraft anstelle eines weiteren Mitarbeiters einzustellen. Somit fallen Einarbeitungszeit und zusätzlicher Kommunikationsoverhead weg. Außerdem können sich Mitarbeiter mehr auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren, da Routinearbeiten von der Hilfskraft übernommen werden.<br /> <br /> =Kategorisierung von Menschen=<br /> <br /> Laut Patrizia Pitcher (Professorin für Führungsfragen) gibt es drei Überkategorien von Menschen: Künstler, Technokraten und Handwerker.<br /> <br /> *Die Künstler sind visionär, sprunghaft, ideenreich, menschenorientiert und kühn.<br /> *Technokraten sind entschlossen, strukturiert, entschlossen, kompromisslos, kühl-sachlich, steif, hart arbeitend, scharfsinnig, energisch etc.<br /> *Handwerker sind zuverlässig, pünktlich, liebenswürdig, realistisch.<br /> <br /> Ein Mensch kann maximal zwei von drei Gruppen zugeordnet werden.<br /> <br /> Als ideale Besetzung für den Erfolg eines Unternehmens gilt, wenn der Firmengründer ein Künstler ist, gefolgt von einem Technokraten in der zweiten Führungsebene und vier Handwerkern. <br /> <br /> Einen Technokraten in der obersten Führungsebene kann verheerende Folgen für ein Unternehmen haben, da diese meist die Leistung eines Künstlers als unsinnig bewerten und die Künstler als erstes gefeuert werden. Daraufhin folgt die Kündigung der Handwerker, welche durch Technokraten ersetzt werden, woraufhin das Unternehmen letzten Endes nur noch aus Technokraten besteht. Dies hat zur Folge, dass bestehende Prozesse analysiert und optimiert werden, jedoch neue Produkte, Märkte und Projekte hingegen nicht von Interesse sind, was letzten Endes dazu führt, dass sich das Unternehmen nicht mehr weiterentwickelt und auf der Strecke bleibt.<br /> <br /> =Quellen=<br /> *Van Dick, West (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung<br /> <br /> *Litke, H. (2006): Projektmanagement <br /> <br /> *Kauffeld, S. (2001): Teamdiagnose<br /> <br /> *Stopp, U. (2005):Praktische Betriebspsychologie<br /> [[Kategorie:Glossar]]<br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> <br /> {{Quellenangaben verbessern<br /> | Formatierung = true<br /> | Anmerkung1 = Wörtliche Zitate müssen als solche unter Angabe der Quelle gekennzeichnet werden. <br /> }}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Druck&diff=43352 2017-07-11T08:36:03Z

<p>Susank: /* Siehe auch */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck, was immer einen negativen Effekt auf die Leistung eines Mitarbeiters und das gesamte Projekt hat. Druck kann untergliedert werden in positiven und negativen Druck.<br /> <br /> ==Positiver Druck==<br /> Positiver Druck kann durch Management by Objectives hervorgerufen werden. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Negativer Druck==<br /> *Urlaubssperre<br /> *Auferlegen von Überstunden<br /> *Drohung mit Kündigung<br /> *Kürzung der Projektdauer- oder kosten<br /> *Herablassendes Verhalten<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Zu aggressiver Zeitplan<br /> *Wegnehmen von interessanten Aufgaben<br /> <br /> =Folgen=<br /> Sowohl positiver, als auch negativer Druck können negative Folgen mit sich bringen:<br /> *Motivation wird stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> *Mitarbeiter durch Druck von der eigentlichen Aufgabe abgelenkt wird<br /> *Produktivität wird stark beeinträchtigt<br /> <br /> =Abhilfe=<br /> Projektmanagement nach der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM) hilft den Druck zu vermindern. Durch einen Projektgesamtpuffer wird ein internes und externes Projektende definiert. Verzögerungen bei kritischen Vorgängen werden durch den Projektpuffer abgepuffert. Dies hat auch zur Folge, dass es keine fixen Termine gibt, das heißt Mitarbeiter arbeiten so lange an einem Vorgang, bis dieser beendet ist und nicht, wenn der vorgesehene Termin dafür erreicht ist. <br /> <br /> Weitere Abhilfen gegen Druck sind gute Menschenführung, Risikomanagement, gute Planung und Puffermanagement.<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Management by objectives]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> *[[Methode der kritischen Kette]]<br /> *[[Kritischer Pfad und Kritische Kette (Vergleich)]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Druck&diff=43351 2017-07-11T08:34:11Z

<p>Susank: /* Abhilfe */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck, was immer einen negativen Effekt auf die Leistung eines Mitarbeiters und das gesamte Projekt hat. Druck kann untergliedert werden in positiven und negativen Druck.<br /> <br /> ==Positiver Druck==<br /> Positiver Druck kann durch Management by Objectives hervorgerufen werden. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Negativer Druck==<br /> *Urlaubssperre<br /> *Auferlegen von Überstunden<br /> *Drohung mit Kündigung<br /> *Kürzung der Projektdauer- oder kosten<br /> *Herablassendes Verhalten<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Zu aggressiver Zeitplan<br /> *Wegnehmen von interessanten Aufgaben<br /> <br /> =Folgen=<br /> Sowohl positiver, als auch negativer Druck können negative Folgen mit sich bringen:<br /> *Motivation wird stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> *Mitarbeiter durch Druck von der eigentlichen Aufgabe abgelenkt wird<br /> *Produktivität wird stark beeinträchtigt<br /> <br /> =Abhilfe=<br /> Projektmanagement nach der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM) hilft den Druck zu vermindern. Durch einen Projektgesamtpuffer wird ein internes und externes Projektende definiert. Verzögerungen bei kritischen Vorgängen werden durch den Projektpuffer abgepuffert. Dies hat auch zur Folge, dass es keine fixen Termine gibt, das heißt Mitarbeiter arbeiten so lange an einem Vorgang, bis dieser beendet ist und nicht, wenn der vorgesehene Termin dafür erreicht ist. <br /> <br /> Weitere Abhilfen gegen Druck sind gute Menschenführung, Risikomanagement, gute Planung und Puffermanagement.<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Management by objectives]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Druck&diff=43350 2017-07-11T08:33:38Z

<p>Susank: /* Abhilfe */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck, was immer einen negativen Effekt auf die Leistung eines Mitarbeiters und das gesamte Projekt hat. Druck kann untergliedert werden in positiven und negativen Druck.<br /> <br /> ==Positiver Druck==<br /> Positiver Druck kann durch Management by Objectives hervorgerufen werden. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Negativer Druck==<br /> *Urlaubssperre<br /> *Auferlegen von Überstunden<br /> *Drohung mit Kündigung<br /> *Kürzung der Projektdauer- oder kosten<br /> *Herablassendes Verhalten<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Zu aggressiver Zeitplan<br /> *Wegnehmen von interessanten Aufgaben<br /> <br /> =Folgen=<br /> Sowohl positiver, als auch negativer Druck können negative Folgen mit sich bringen:<br /> *Motivation wird stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> *Mitarbeiter durch Druck von der eigentlichen Aufgabe abgelenkt wird<br /> *Produktivität wird stark beeinträchtigt<br /> <br /> =Abhilfe=<br /> Projektmanagement nach der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM):<br /> *Vermeiden von fixen Terminen<br /> *Projektgesamtpuffer berechnen und an das Projektende hängen, sodass ein internes und externes Projektende definiert ist<br /> <br /> =Abhilfe=<br /> Projektmanagement nach der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM) hilft den Druck zu vermindern. Durch einen Projektgesamtpuffer wird ein internes und externes Projektende definiert. Verzögerungen bei kritischen Vorgängen werden durch den Projektpuffer abgepuffert. Dies hat auch zur Folge, dass es keine fixen Termine gibt, das heißt Mitarbeiter arbeiten so lange an einem Vorgang, bis dieser beendet ist und nicht, wenn der vorgesehene Termin dafür erreicht ist. <br /> <br /> Weitere Abhilfen gegen Druck sind gute Menschenführung, Risikomanagement, gute Planung und Puffermanagement.<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Management by objectives]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Druck&diff=43349 2017-07-11T08:29:13Z

<p>Susank: /* Folgen */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck, was immer einen negativen Effekt auf die Leistung eines Mitarbeiters und das gesamte Projekt hat. Druck kann untergliedert werden in positiven und negativen Druck.<br /> <br /> ==Positiver Druck==<br /> Positiver Druck kann durch Management by Objectives hervorgerufen werden. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Negativer Druck==<br /> *Urlaubssperre<br /> *Auferlegen von Überstunden<br /> *Drohung mit Kündigung<br /> *Kürzung der Projektdauer- oder kosten<br /> *Herablassendes Verhalten<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Zu aggressiver Zeitplan<br /> *Wegnehmen von interessanten Aufgaben<br /> <br /> =Folgen=<br /> Sowohl positiver, als auch negativer Druck können negative Folgen mit sich bringen:<br /> *Motivation wird stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> *Mitarbeiter durch Druck von der eigentlichen Aufgabe abgelenkt wird<br /> *Produktivität wird stark beeinträchtigt<br /> <br /> =Abhilfe=<br /> Projektmanagement nach der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM):<br /> *Vermeiden von fixen Terminen<br /> *Projektgesamtpuffer berechnen und an das Projektende hängen, sodass ein internes und externes Projektende definiert ist<br /> <br /> =Abhilfe=<br /> Projektmanagement nach der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM):<br /> *Vermeiden von fixen Terminen<br /> *Projektgesamtpuffer berechnen und an das Projektende hängen, sodass ein internes und externes Projektende definiert ist<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Management by objectives]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Resource_Leveling&diff=43348 2017-07-08T21:22:12Z

<p>Susank: /* Siehe auch */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Unter Resource Leveling versteht man einen Kapazitätsausgleich innerhalb eines Projektes, wodurch den Vorgängen weitere Abhängigkeiten zugeordnet werden. <br /> Dies hat zur Folge, dass Parallelarbeit und Multitasking vermieden wird. Resource Leveling ist fester Bestandteil bei der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM).<br /> <br /> =Vorteile=<br /> *Einarbeitungszeiten durch Taskwechsel fallen weg<br /> *Vorgänge werden früher beendet<br /> *Dem Auftraggeber können früher vorzeigbare Ergebnisse gezeigt werden <br /> *Benutzer können früher in das Projekt integriert werden<br /> *Frustration wird vermieden, wenn Vorgänge an ungünstigen Stellen abgebrochen werden<br /> *Mitarbeiter geraten eher in einen flow, da sie sich voll und ganz nur auf eine Aufgabe konzentrieren müssen<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> = Siehe auch =<br /> <br /> * {{SieheAuch|Steeger, O. (2005): &quot;Ruhe bitte, hier arbeitet die 'Kritische Kette'!&quot;}}<br /> *[[Kritischer Pfad und Kritische Kette (Vergleich)]]<br /> *[[Multitasking]]<br /> <br /> {{{{SITENAME}}-konformer Artikel}}<br /> {{Verbesserungswürdiger Inhalt|<br /> Anmerkung1 = Der Begriff bezieht sich nicht nur auf Projektmanagement, sondern auch auf Programmsysteme. Die Quellen und Beispiele sollten daher verallgemeinert werden.<br /> }}<br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> [[Kategorie:Informatik]]<br /> [[Kategorie:Glossar]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Resource_Leveling&diff=43347 2017-07-08T21:20:36Z

<p>Susank: /* Quelle */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Unter Resource Leveling versteht man einen Kapazitätsausgleich innerhalb eines Projektes, wodurch den Vorgängen weitere Abhängigkeiten zugeordnet werden. <br /> Dies hat zur Folge, dass Parallelarbeit und Multitasking vermieden wird. Resource Leveling ist fester Bestandteil bei der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM).<br /> <br /> =Vorteile=<br /> *Einarbeitungszeiten durch Taskwechsel fallen weg<br /> *Vorgänge werden früher beendet<br /> *Dem Auftraggeber können früher vorzeigbare Ergebnisse gezeigt werden <br /> *Benutzer können früher in das Projekt integriert werden<br /> *Frustration wird vermieden, wenn Vorgänge an ungünstigen Stellen abgebrochen werden<br /> *Mitarbeiter geraten eher in einen flow, da sie sich voll und ganz nur auf eine Aufgabe konzentrieren müssen<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Management by objectives]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Resource_Leveling&diff=43346 2017-07-08T21:20:02Z

<p>Susank: /* Vorteile */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Unter Resource Leveling versteht man einen Kapazitätsausgleich innerhalb eines Projektes, wodurch den Vorgängen weitere Abhängigkeiten zugeordnet werden. <br /> Dies hat zur Folge, dass Parallelarbeit und Multitasking vermieden wird. Resource Leveling ist fester Bestandteil bei der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM).<br /> <br /> =Vorteile=<br /> *Einarbeitungszeiten durch Taskwechsel fallen weg<br /> *Vorgänge werden früher beendet<br /> *Dem Auftraggeber können früher vorzeigbare Ergebnisse gezeigt werden <br /> *Benutzer können früher in das Projekt integriert werden<br /> *Frustration wird vermieden, wenn Vorgänge an ungünstigen Stellen abgebrochen werden<br /> *Mitarbeiter geraten eher in einen flow, da sie sich voll und ganz nur auf eine Aufgabe konzentrieren müssen<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Resource_Leveling&diff=43345 2017-07-08T21:19:11Z

<p>Susank: /* Vorteile */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Unter Resource Leveling versteht man einen Kapazitätsausgleich innerhalb eines Projektes, wodurch den Vorgängen weitere Abhängigkeiten zugeordnet werden. <br /> Dies hat zur Folge, dass Parallelarbeit und Multitasking vermieden wird. Resource Leveling ist fester Bestandteil bei der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM).<br /> <br /> =Vorteile=<br /> *Einarbeitungszeiten durch Taskwechsel fallen weg<br /> *Vorgänge werden früher beendet<br /> *Dem Auftraggeber können früher vorzeigbare Ergebnisse gezeigt werden <br /> *Benutzer können früher in das Projekt integriert werden<br /> *Frustration wird vermieden, wenn Vorgänge an ungünstigen Stellen abgebrochen werden<br /> *Mitarbeiter geraten eher in einen flow, da sie sich voll und ganz nur auf eine Aufgabe konzentrieren müssen</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Resource_Leveling&diff=43344 2017-07-08T21:16:56Z

<p>Susank: Die Seite wurde neu angelegt: „=Definition= Unter Resource Leveling versteht man einen Kapazitätsausgleich innerhalb eines Projektes, wodurch den Vorgängen weitere Abhängigkeiten zugeord…“</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Unter Resource Leveling versteht man einen Kapazitätsausgleich innerhalb eines Projektes, wodurch den Vorgängen weitere Abhängigkeiten zugeordnet werden. <br /> Dies hat zur Folge, dass Parallelarbeit und Multitasking vermieden wird. Resource Leveling ist fester Bestandteil bei der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM).<br /> <br /> =Vorteile=<br /> *Einarbeitungszeiten durch Taskwechsel fallen weg<br /> *Vorgänge werden früher beendet<br /> *Dem Auftraggeber können früher vorzeigbare Ergebnisse gezeigt werden <br /> *Benutzer können früher in Projekt integriert werden<br /> *Frustration wird vermieden, wenn Vorgänge an ungünstigen Stellen abgebrochen werden</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Function-Point-Methode&diff=43343 2017-07-08T20:03:27Z

<p>Susank: /* Quellen */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Die Function-Point-Methode ist ein Schätzverfahren, bei dem jede Grundfunktion in einem Projekt in Art, Umfang (z.B. Anzahl LOC, Artikel) und Komplexität (z.B. leicht, mittel, schwer) definiert wird. Mit Hilfe einer firmenspezifischen Funktion werden jeder Grundfunktion Function Points zugeordnet. Die Summe der Function Points geben eine Schätzung des Gesamtaufwands des Projektes.<br /> <br /> ==Vorteile==<br /> * Es kann eine Dreipunktschätzung für die einzelnen Grundfunktionen vorgenommen werden<br /> *Je mehr Erfahrungswerte vorheriger Projekte vorliegen, umso genauer wird die Kurve<br /> *Es liegt ein robustes Schätzwerkzeug vor<br /> <br /> ==Nachteile==<br /> *Am Anfang eines Projektes ist es schwierig, bestimmte Aufwandsschätzungen vorzunehmen (z.B. LOC)<br /> *Daten vergleichbarer Projekte als Referenzwerte müssen zur Verfügung stehen (ähnliche Aufgaben, ähnliche Anzahl Mitarbeiter)<br /> <br /> =Schlussfolgerung=<br /> Je geringer die einzelnen Punkte von der Approximationslinie abweichen, umso nützlicher ist der Graph. Laut wissenschaftlichen Studien wird die Steuung größer, wenn Abschätzungen nicht tagesgenau, sondern stundengenau vorgenommen werden. Dies lässt sich so erklären, dass ein Mitarbeiter an einem Tag dieselbe Leistung erbringt, unabhängig davon, ob dieser 8 Stunden oder 12 Stunden arbeitet. Überstunden haben somit keine wirklichen positiven Effekte, dafür jedoch viele negative.<br /> <br /> =Quellen=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Druck&diff=43342 2017-07-08T20:02:59Z

<p>Susank: /* Quelle */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck, was immer einen negativen Effekt auf die Leistung eines Mitarbeiters und das gesamte Projekt hat. Druck kann untergliedert werden in positiven und negativen Druck.<br /> <br /> ==Positiver Druck==<br /> Positiver Druck kann durch Management by Objectives hervorgerufen werden. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Negativer Druck==<br /> *Urlaubssperre<br /> *Auferlegen von Überstunden<br /> *Drohung mit Kündigung<br /> *Kürzung der Projektdauer- oder kosten<br /> *Herablassendes Verhalten<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Zu aggressiver Zeitplan<br /> *Wegnehmen von interessanten Aufgaben<br /> <br /> =Folgen=<br /> *Motivation wird stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> *Mitarbeiter durch Druck von der eigentlichen Aufgabe abgelenkt wird<br /> *Produktivität wird stark beeinträchtigt<br /> <br /> =Abhilfe=<br /> Projektmanagement nach der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM):<br /> *Vermeiden von fixen Terminen<br /> *Projektgesamtpuffer berechnen und an das Projektende hängen, sodass ein internes und externes Projektende definiert ist<br /> <br /> =Abhilfe=<br /> Projektmanagement nach der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM):<br /> *Vermeiden von fixen Terminen<br /> *Projektgesamtpuffer berechnen und an das Projektende hängen, sodass ein internes und externes Projektende definiert ist<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Management by objectives]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Function-Point-Methode&diff=43341 2017-07-08T20:02:38Z

<p>Susank: /* Schlussfolgerung */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Die Function-Point-Methode ist ein Schätzverfahren, bei dem jede Grundfunktion in einem Projekt in Art, Umfang (z.B. Anzahl LOC, Artikel) und Komplexität (z.B. leicht, mittel, schwer) definiert wird. Mit Hilfe einer firmenspezifischen Funktion werden jeder Grundfunktion Function Points zugeordnet. Die Summe der Function Points geben eine Schätzung des Gesamtaufwands des Projektes.<br /> <br /> ==Vorteile==<br /> * Es kann eine Dreipunktschätzung für die einzelnen Grundfunktionen vorgenommen werden<br /> *Je mehr Erfahrungswerte vorheriger Projekte vorliegen, umso genauer wird die Kurve<br /> *Es liegt ein robustes Schätzwerkzeug vor<br /> <br /> ==Nachteile==<br /> *Am Anfang eines Projektes ist es schwierig, bestimmte Aufwandsschätzungen vorzunehmen (z.B. LOC)<br /> *Daten vergleichbarer Projekte als Referenzwerte müssen zur Verfügung stehen (ähnliche Aufgaben, ähnliche Anzahl Mitarbeiter)<br /> <br /> =Schlussfolgerung=<br /> Je geringer die einzelnen Punkte von der Approximationslinie abweichen, umso nützlicher ist der Graph. Laut wissenschaftlichen Studien wird die Steuung größer, wenn Abschätzungen nicht tagesgenau, sondern stundengenau vorgenommen werden. Dies lässt sich so erklären, dass ein Mitarbeiter an einem Tag dieselbe Leistung erbringt, unabhängig davon, ob dieser 8 Stunden oder 12 Stunden arbeitet. Überstunden haben somit keine wirklichen positiven Effekte, dafür jedoch viele negative.<br /> <br /> =Quellen=</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Function-Point-Methode&diff=43340 2017-07-08T20:00:43Z

<p>Susank: /* Schlussfolgerung */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Die Function-Point-Methode ist ein Schätzverfahren, bei dem jede Grundfunktion in einem Projekt in Art, Umfang (z.B. Anzahl LOC, Artikel) und Komplexität (z.B. leicht, mittel, schwer) definiert wird. Mit Hilfe einer firmenspezifischen Funktion werden jeder Grundfunktion Function Points zugeordnet. Die Summe der Function Points geben eine Schätzung des Gesamtaufwands des Projektes.<br /> <br /> ==Vorteile==<br /> * Es kann eine Dreipunktschätzung für die einzelnen Grundfunktionen vorgenommen werden<br /> *Je mehr Erfahrungswerte vorheriger Projekte vorliegen, umso genauer wird die Kurve<br /> *Es liegt ein robustes Schätzwerkzeug vor<br /> <br /> ==Nachteile==<br /> *Am Anfang eines Projektes ist es schwierig, bestimmte Aufwandsschätzungen vorzunehmen (z.B. LOC)<br /> *Daten vergleichbarer Projekte als Referenzwerte müssen zur Verfügung stehen (ähnliche Aufgaben, ähnliche Anzahl Mitarbeiter)<br /> <br /> =Schlussfolgerung=<br /> Je geringer die einzelnen Punkte von der Approximationslinie abweichen, umso nützlicher ist der Graph. Laut wissenschaftlichen Studien wird die Steuung größer, wenn Abschätzungen nicht tagesgenau, sondern stundengenau vorgenommen werden. Dies lässt sich so erklären, dass ein Mitarbeiter an einem Tag dieselbe Leistung erbringt, unabhängig davon, ob dieser 8 Stunden oder 12 Stunden arbeitet. Überstunden haben somit keine wirklichen positiven Effekte, dafür jedoch viele negative.</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Function-Point-Methode&diff=43339 2017-07-08T20:00:11Z

<p>Susank: /* Nachteile */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Die Function-Point-Methode ist ein Schätzverfahren, bei dem jede Grundfunktion in einem Projekt in Art, Umfang (z.B. Anzahl LOC, Artikel) und Komplexität (z.B. leicht, mittel, schwer) definiert wird. Mit Hilfe einer firmenspezifischen Funktion werden jeder Grundfunktion Function Points zugeordnet. Die Summe der Function Points geben eine Schätzung des Gesamtaufwands des Projektes.<br /> <br /> ==Vorteile==<br /> * Es kann eine Dreipunktschätzung für die einzelnen Grundfunktionen vorgenommen werden<br /> *Je mehr Erfahrungswerte vorheriger Projekte vorliegen, umso genauer wird die Kurve<br /> *Es liegt ein robustes Schätzwerkzeug vor<br /> <br /> ==Nachteile==<br /> *Am Anfang eines Projektes ist es schwierig, bestimmte Aufwandsschätzungen vorzunehmen (z.B. LOC)<br /> *Daten vergleichbarer Projekte als Referenzwerte müssen zur Verfügung stehen (ähnliche Aufgaben, ähnliche Anzahl Mitarbeiter)<br /> <br /> =Schlussfolgerung=<br /> Je geringer die einzelnen Punkte von der Approximationslinie abweichen, umso nützlicher ist der Graph. Laut wissenschaftlichen Studien wird die Steuung größer, wenn man Abschätzungen nicht tagesgenau, sondern stundengenau vorgenommen werden. Dies lässt sich so erklären, dass ein Mitarbeiter an einem Tag dieselbe Leistung erbringt, unabhängig davon, ob dieser 8 Stunden oder 12 Stunden arbeitet. Überstunden haben somit keine wirklichen positiven Effekte, dafür jedoch viele negative.</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Function-Point-Methode&diff=43338 2017-07-08T19:59:54Z

<p>Susank: /* Vorteile */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Die Function-Point-Methode ist ein Schätzverfahren, bei dem jede Grundfunktion in einem Projekt in Art, Umfang (z.B. Anzahl LOC, Artikel) und Komplexität (z.B. leicht, mittel, schwer) definiert wird. Mit Hilfe einer firmenspezifischen Funktion werden jeder Grundfunktion Function Points zugeordnet. Die Summe der Function Points geben eine Schätzung des Gesamtaufwands des Projektes.<br /> <br /> ==Vorteile==<br /> * Es kann eine Dreipunktschätzung für die einzelnen Grundfunktionen vorgenommen werden<br /> *Je mehr Erfahrungswerte vorheriger Projekte vorliegen, umso genauer wird die Kurve<br /> *Es liegt ein robustes Schätzwerkzeug vor<br /> <br /> =Nachteile=<br /> *Am Anfang eines Projektes ist es schwierig, bestimmte Aufwandsschätzungen vorzunehmen (z.B. LOC)<br /> *Daten vergleichbarer Projekte als Referenzwerte müssen zur Verfügung stehen (ähnliche Aufgaben, ähnliche Anzahl Mitarbeiter)<br /> <br /> =Schlussfolgerung=<br /> Je geringer die einzelnen Punkte von der Approximationslinie abweichen, umso nützlicher ist der Graph. Laut wissenschaftlichen Studien wird die Steuung größer, wenn man Abschätzungen nicht tagesgenau, sondern stundengenau vorgenommen werden. Dies lässt sich so erklären, dass ein Mitarbeiter an einem Tag dieselbe Leistung erbringt, unabhängig davon, ob dieser 8 Stunden oder 12 Stunden arbeitet. Überstunden haben somit keine wirklichen positiven Effekte, dafür jedoch viele negative.</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Function-Point-Methode&diff=43337 2017-07-08T19:59:27Z

<p>Susank: /* Nachteile */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Die Function-Point-Methode ist ein Schätzverfahren, bei dem jede Grundfunktion in einem Projekt in Art, Umfang (z.B. Anzahl LOC, Artikel) und Komplexität (z.B. leicht, mittel, schwer) definiert wird. Mit Hilfe einer firmenspezifischen Funktion werden jeder Grundfunktion Function Points zugeordnet. Die Summe der Function Points geben eine Schätzung des Gesamtaufwands des Projektes.<br /> <br /> =Vorteile=<br /> * Es kann eine Dreipunktschätzung für die einzelnen Grundfunktionen vorgenommen werden<br /> *Je mehr Erfahrungswerte vorheriger Projekte vorliegen, umso genauer wird die Kurve<br /> *Es liegt ein robustes Schätzwerkzeug vor<br /> <br /> =Nachteile=<br /> *Am Anfang eines Projektes ist es schwierig, bestimmte Aufwandsschätzungen vorzunehmen (z.B. LOC)<br /> *Daten vergleichbarer Projekte als Referenzwerte müssen zur Verfügung stehen (ähnliche Aufgaben, ähnliche Anzahl Mitarbeiter)<br /> <br /> =Schlussfolgerung=<br /> Je geringer die einzelnen Punkte von der Approximationslinie abweichen, umso nützlicher ist der Graph. Laut wissenschaftlichen Studien wird die Steuung größer, wenn man Abschätzungen nicht tagesgenau, sondern stundengenau vorgenommen werden. Dies lässt sich so erklären, dass ein Mitarbeiter an einem Tag dieselbe Leistung erbringt, unabhängig davon, ob dieser 8 Stunden oder 12 Stunden arbeitet. Überstunden haben somit keine wirklichen positiven Effekte, dafür jedoch viele negative.</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Function-Point-Methode&diff=43336 2017-07-08T19:53:47Z

<p>Susank: Die Seite wurde neu angelegt: „=Definition= Die Function-Point-Methode ist ein Schätzverfahren, bei dem jede Grundfunktion in einem Projekt in Art, Umfang (z.B. Anzahl LOC, Artikel) und Ko…“</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Die Function-Point-Methode ist ein Schätzverfahren, bei dem jede Grundfunktion in einem Projekt in Art, Umfang (z.B. Anzahl LOC, Artikel) und Komplexität (z.B. leicht, mittel, schwer) definiert wird. Mit Hilfe einer firmenspezifischen Funktion werden jeder Grundfunktion Function Points zugeordnet. Die Summe der Function Points geben eine Schätzung des Gesamtaufwands des Projektes.<br /> <br /> =Vorteile=<br /> * Es kann eine Dreipunktschätzung für die einzelnen Grundfunktionen vorgenommen werden<br /> *Je mehr Erfahrungswerte vorheriger Projekte vorliegen, umso genauer wird die Kurve<br /> *Es liegt ein robustes Schätzwerkzeug vor<br /> <br /> =Nachteile=<br /> *Am Anfang eines Projektes ist es schwierig, bestimmte Aufwandsschätzungen vorzunehmen (z.B. LOC)<br /> *Daten vergleichbarer Projekte als Referenzwerte müssen zur Verfügung stehen (ähnliche Aufgaben, ähnliche Anzahl Mitarbeiter)</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Team&diff=43335 2017-07-08T19:41:11Z

<p>Susank: /* Kategorisierung von Menschen */</p> <hr /> <div>=Definition (Van Dick und West)=<br /> <br /> Ein Team ist eine Arbeitsgruppe von Individuen, die zusammen ein<br /> bestimmtes Produkt herstellen oder einen bestimmten Service anbieten<br /> und die sich für die Qualität dieser Leistung gegenseitig Rechenschaft<br /> ablegen. Mitglieder des Teams haben geteilte Ziele, für deren Erreichung<br /> sie gemeinsam verantwortlich sind. Sie sind wechselseitig abhängig von der<br /> Leistung der anderen Teammitglieder. Sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch<br /> Interaktion miteinander.<br /> <br /> =Definition Allgemein=<br /> <br /> Eine Gruppe von mindestens 3 Leuten, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, dessen Erreichung nur durch Kombination ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten möglich ist. Durch die enge Zusammenarbeit bedingt bildet diese Gruppe eine soziale Einheit. Je nach Aufgabe des Teams gibt es eine sinnvolle Maximalgröße, deren Überschreitung zur Bildung von Unterteams führt.<br /> <br /> =Anzahl der Teammitglieder=<br /> <br /> Bei steigender Anzahl an Teammitgliedern wächst der Kommunikationsoverhead, was somit Einfluss auf die produktive Arbeitsleistung der einzelnen Mitarbeiter hat. Eine Person alleine in einem Team stellt die kostengünstigste Variante dar. Bei fünf Personen ist der Kommunikationsoverhead noch im Rahmen und bildet daher die zeitoptimalste Variante der Anzahl an Teammitgliedern dar. Ein guter Kompromiss für die ideale Teamgröße ist folglich die Anzahl von drei Personen. <br /> Bei über fünf Personen steigt der Kommunikationsoverhead stark an, wodurch es empfehlenswerter ist, eine Hilfskraft anstelle eines weiteren Mitarbeiters einzustellen. Somit fallen Einarbeitungszeit und zusätzlicher Kommunikationsoverhead weg. Außerdem können sich Mitarbeiter mehr auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren, da Routinearbeiten von der Hilfskraft übernommen werden.<br /> <br /> =Kategorisierung von Menschen=<br /> <br /> Laut Patrizia Pitcher (Professorin für Führungsfragen) gibt es drei Überkategorien von Menschen: Künstler, Technokraten und Handwerker.<br /> <br /> *Die Künstler sind visionär, sprunghaft, ideenreich, menschenorientiert und kühn.<br /> *Technokraten sind entschlossen, strukturiert, entschlossen, kompromisslos, kühl-sachlich, steif, hart arbeitend, scharfsinnig, energisch etc.<br /> *Handwerker sind zuverlässig, pünktlich, liebenswürdig, realistisch.<br /> <br /> Ein Mensch kann maximal zwei von den drei Gruppen zugeordnet werden.<br /> <br /> Als ideale Besetzung für den Erfolg eines Unternehmens gilt, wenn der Firmengründer ein Künstler ist, gefolgt von einem Technokraten in der zweiten Führungsebene und vier Handwerkern. <br /> <br /> Einen Technokraten in der obersten Führungsebene kann verheerende Folgen für ein Unternehmen haben, da diese meist die Leistung eines Künstlers als unsinnig bewerten und die Künstler als erstes gefeuert werden. Daraufhin folgen Handwerker, welche durch Technokraten ersetzt werden, woraufhin das Unternehmen letzten Endes nur noch aus Technokraten besteht. Dies hat zur Folge, dass bestehende Prozesse analysiert und optimiert werden, jedoch neue Produkte, Märkte und Projekte hingegen nicht von Interesse sind, was letzten Endes dazu führt, dass sich das Unternehmen nicht mehr weiterentwickelt und auf der Strecke bleibt.<br /> <br /> =Quellen=<br /> *Van Dick, West (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung<br /> <br /> *Litke, H. (2006): Projektmanagement <br /> <br /> *Kauffeld, S. (2001): Teamdiagnose<br /> <br /> *Stopp, U. (2005):Praktische Betriebspsychologie<br /> [[Kategorie:Glossar]]<br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> <br /> {{Quellenangaben verbessern<br /> | Formatierung = true<br /> | Anmerkung1 = Wörtliche Zitate müssen als solche unter Angabe der Quelle gekennzeichnet werden. <br /> }}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Team&diff=43334 2017-07-08T19:39:19Z

<p>Susank: /* Anzahl der Teammitglieder */</p> <hr /> <div>=Definition (Van Dick und West)=<br /> <br /> Ein Team ist eine Arbeitsgruppe von Individuen, die zusammen ein<br /> bestimmtes Produkt herstellen oder einen bestimmten Service anbieten<br /> und die sich für die Qualität dieser Leistung gegenseitig Rechenschaft<br /> ablegen. Mitglieder des Teams haben geteilte Ziele, für deren Erreichung<br /> sie gemeinsam verantwortlich sind. Sie sind wechselseitig abhängig von der<br /> Leistung der anderen Teammitglieder. Sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch<br /> Interaktion miteinander.<br /> <br /> =Definition Allgemein=<br /> <br /> Eine Gruppe von mindestens 3 Leuten, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, dessen Erreichung nur durch Kombination ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten möglich ist. Durch die enge Zusammenarbeit bedingt bildet diese Gruppe eine soziale Einheit. Je nach Aufgabe des Teams gibt es eine sinnvolle Maximalgröße, deren Überschreitung zur Bildung von Unterteams führt.<br /> <br /> =Anzahl der Teammitglieder=<br /> <br /> Bei steigender Anzahl an Teammitgliedern wächst der Kommunikationsoverhead, was somit Einfluss auf die produktive Arbeitsleistung der einzelnen Mitarbeiter hat. Eine Person alleine in einem Team stellt die kostengünstigste Variante dar. Bei fünf Personen ist der Kommunikationsoverhead noch im Rahmen und bildet daher die zeitoptimalste Variante der Anzahl an Teammitgliedern dar. Ein guter Kompromiss für die ideale Teamgröße ist folglich die Anzahl von drei Personen. <br /> Bei über fünf Personen steigt der Kommunikationsoverhead stark an, wodurch es empfehlenswerter ist, eine Hilfskraft anstelle eines weiteren Mitarbeiters einzustellen. Somit fallen Einarbeitungszeit und zusätzlicher Kommunikationsoverhead weg. Außerdem können sich Mitarbeiter mehr auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren, da Routinearbeiten von der Hilfskraft übernommen werden.<br /> <br /> =Kategorisierung von Menschen=<br /> <br /> Laut Patrizia Pitcher, Professorin für Führungsfragen, gibt es drei Überkategorien von Menschen: Künstler, Technokraten und Handwerker.<br /> <br /> *Die Künstler sind visionär, sprunghaft, ideenreich, menschenorientiert und kühn.<br /> *Technokraten sind entschlossen, strukturiert, entschlossen, kompromisslos, kühl-sachlich, steif, hart arbeitend, scharfsinnig, energisch etc.<br /> *Handwerker sind zuverlässig, pünktlich, liebenswürdig, realistisch.<br /> <br /> Ein Mensch kann maximal zwei von den drei Gruppen zugeordnet werden.<br /> <br /> Als ideale Besetzung für den Erfolg eines Unternehmens gilt, wenn der Firmengründer ein Künstler ist, gefolgt von einem Technokraten in der zweiten Führungsebene und vier Handwerkern. <br /> <br /> Einen Technokraten in der obersten Führungsebene kann verheerende Folgen für ein Unternehmen haben, da diese meist die Leistung eines Künstlers als unsinnig bewerten und daraufhin die Künstler als erstes gefeuert werden. Daraufhin folgen Handwerker, welche durch Technokraten ersetzt werden, woraufhin das Unternehmen nur noch aus Technokraten besteht. Dies hat zur Folge, dass bestehende Prozesse analysiert und optimiert werden. Neue Produkte, Märkte und Projekte hingegen sind nicht mehr von Interesse, was letzten Endes dazuführt, dass sich das Unternehmen nicht mehr weiterentwickelt und auf der Strecke bleibt.<br /> <br /> =Quellen=<br /> *Van Dick, West (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung<br /> <br /> *Litke, H. (2006): Projektmanagement <br /> <br /> *Kauffeld, S. (2001): Teamdiagnose<br /> <br /> *Stopp, U. (2005):Praktische Betriebspsychologie<br /> [[Kategorie:Glossar]]<br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> <br /> {{Quellenangaben verbessern<br /> | Formatierung = true<br /> | Anmerkung1 = Wörtliche Zitate müssen als solche unter Angabe der Quelle gekennzeichnet werden. <br /> }}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Team&diff=43333 2017-07-08T19:37:37Z

<p>Susank: /* Definition (???) */</p> <hr /> <div>=Definition (Van Dick und West)=<br /> <br /> Ein Team ist eine Arbeitsgruppe von Individuen, die zusammen ein<br /> bestimmtes Produkt herstellen oder einen bestimmten Service anbieten<br /> und die sich für die Qualität dieser Leistung gegenseitig Rechenschaft<br /> ablegen. Mitglieder des Teams haben geteilte Ziele, für deren Erreichung<br /> sie gemeinsam verantwortlich sind. Sie sind wechselseitig abhängig von der<br /> Leistung der anderen Teammitglieder. Sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch<br /> Interaktion miteinander.<br /> <br /> =Definition Allgemein=<br /> <br /> Eine Gruppe von mindestens 3 Leuten, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, dessen Erreichung nur durch Kombination ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten möglich ist. Durch die enge Zusammenarbeit bedingt bildet diese Gruppe eine soziale Einheit. Je nach Aufgabe des Teams gibt es eine sinnvolle Maximalgröße, deren Überschreitung zur Bildung von Unterteams führt.<br /> <br /> =Anzahl der Teammitglieder=<br /> <br /> Bei steigender Anzahl an Teammitgliedern wächst der Kommunikationsoverhead, was somit Einfluss auf die produktive Arbeitsleistung der einzelnen Mitarbeiter hat. Eine Person stellt jeweils die kostengünstigste Variante dar. Bei fünf Personen ist der Kommunikationsoverhead noch im Rahmen und bildet daher die zeitoptimalste Variante der Anzahl an Teammitgliedern dar. Einen guten Kompromiss für die ideale Teamgröße ist daher die Anzahl von drei Personen. <br /> Bei über fünf Personen steigt der Kommunikationsoverhead stark an, wodurch es empfehlenswerter ist, eine Hilfskraft anstelle eines weiteren Mitarbeiters einzustellen. Somit fallen Einarbeitungszeit und zusätzlicher Kommunikationsoverhead weg. Außerdem können sich Mitarbeiter mehr auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren, da Routinearbeiten von der Hilfskraft übernommen werden.<br /> <br /> <br /> =Kategorisierung von Menschen=<br /> <br /> Laut Patrizia Pitcher, Professorin für Führungsfragen, gibt es drei Überkategorien von Menschen: Künstler, Technokraten und Handwerker.<br /> <br /> *Die Künstler sind visionär, sprunghaft, ideenreich, menschenorientiert und kühn.<br /> *Technokraten sind entschlossen, strukturiert, entschlossen, kompromisslos, kühl-sachlich, steif, hart arbeitend, scharfsinnig, energisch etc.<br /> *Handwerker sind zuverlässig, pünktlich, liebenswürdig, realistisch.<br /> <br /> Ein Mensch kann maximal zwei von den drei Gruppen zugeordnet werden.<br /> <br /> Als ideale Besetzung für den Erfolg eines Unternehmens gilt, wenn der Firmengründer ein Künstler ist, gefolgt von einem Technokraten in der zweiten Führungsebene und vier Handwerkern. <br /> <br /> Einen Technokraten in der obersten Führungsebene kann verheerende Folgen für ein Unternehmen haben, da diese meist die Leistung eines Künstlers als unsinnig bewerten und daraufhin die Künstler als erstes gefeuert werden. Daraufhin folgen Handwerker, welche durch Technokraten ersetzt werden, woraufhin das Unternehmen nur noch aus Technokraten besteht. Dies hat zur Folge, dass bestehende Prozesse analysiert und optimiert werden. Neue Produkte, Märkte und Projekte hingegen sind nicht mehr von Interesse, was letzten Endes dazuführt, dass sich das Unternehmen nicht mehr weiterentwickelt und auf der Strecke bleibt.<br /> <br /> =Quellen=<br /> *Van Dick, West (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung<br /> <br /> *Litke, H. (2006): Projektmanagement <br /> <br /> *Kauffeld, S. (2001): Teamdiagnose<br /> <br /> *Stopp, U. (2005):Praktische Betriebspsychologie<br /> [[Kategorie:Glossar]]<br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> <br /> {{Quellenangaben verbessern<br /> | Formatierung = true<br /> | Anmerkung1 = Wörtliche Zitate müssen als solche unter Angabe der Quelle gekennzeichnet werden. <br /> }}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Management_by_Objectives&diff=43332 2017-07-08T19:36:56Z

<p>Susank: /* Folgen */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Management by objectives beinhaltet zielbasiertes Projektmanagement. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> =Anwendung=<br /> <br /> MbO ist eine weit verbreitete Methode im Projektmanagement und wird mit dem Ziel eingesetzt, die Produktivität im Team zu fördern. Die daraus resultierenden Folgen bringen jedoch in der Regel nicht den erhofften Erfolg, sondern haben zahlreiche negative Folgen auf den einzelnen Mitarbeiter, das Team und das gesamte Projekt. Diese Art von Management wird auch als ausüben von positivem Druck bezeichnet und fällt in den Bereich von typischen Managementfehlern und schlechter Menschenführung.<br /> <br /> =Folgen=<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Teamgeist wird stark beeinträchtigt, stattdessen herrscht ein Wettbewerbsgefühl<br /> *Druck auf Mitarbeiter wird verstärkt<br /> *Motivation stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Qualitativ hochwertige Arbeit gerät in den Hintergrund<br /> *Lokale anstatt globale Optimierung; eigene Arbeitsleistung wird gesteigert auf Kosten Anderer<br /> *Bestehende Prozesse werden nur optimiert; es gibt keine Weiterentwicklung<br /> *Es können nur messbare Ziele vereinbart werden, keine strategischen<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Druck]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Management_by_Objectives&diff=43331 2017-07-08T19:36:36Z

<p>Susank: /* Anwendung */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Management by objectives beinhaltet zielbasiertes Projektmanagement. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> =Anwendung=<br /> <br /> MbO ist eine weit verbreitete Methode im Projektmanagement und wird mit dem Ziel eingesetzt, die Produktivität im Team zu fördern. Die daraus resultierenden Folgen bringen jedoch in der Regel nicht den erhofften Erfolg, sondern haben zahlreiche negative Folgen auf den einzelnen Mitarbeiter, das Team und das gesamte Projekt. Diese Art von Management wird auch als ausüben von positivem Druck bezeichnet und fällt in den Bereich von typischen Managementfehlern und schlechter Menschenführung.<br /> <br /> ==Folgen==<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Teamgeist wird stark beeinträchtigt, stattdessen herrscht ein Wettbewerbsgefühl<br /> *Druck auf Mitarbeiter wird verstärkt<br /> *Motivation stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Qualitativ hochwertige Arbeit gerät in den Hintergrund<br /> *Lokale anstatt globale Optimierung; eigene Arbeitsleistung wird gesteigert auf Kosten Anderer<br /> *Bestehende Prozesse werden nur optimiert; es gibt keine Weiterentwicklung<br /> *Es können nur messbare Ziele vereinbart werden, keine strategischen<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Druck]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Druck&diff=43330 2017-07-08T19:34:30Z

<p>Susank: /* Folgen */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck, was immer einen negativen Effekt auf die Leistung eines Mitarbeiters und das gesamte Projekt hat. Druck kann untergliedert werden in positiven und negativen Druck.<br /> <br /> ==Positiver Druck==<br /> Positiver Druck kann durch Management by Objectives hervorgerufen werden. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Negativer Druck==<br /> *Urlaubssperre<br /> *Auferlegen von Überstunden<br /> *Drohung mit Kündigung<br /> *Kürzung der Projektdauer- oder kosten<br /> *Herablassendes Verhalten<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Zu aggressiver Zeitplan<br /> *Wegnehmen von interessanten Aufgaben<br /> <br /> =Folgen=<br /> *Motivation wird stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> *Mitarbeiter durch Druck von der eigentlichen Aufgabe abgelenkt wird<br /> *Produktivität wird stark beeinträchtigt<br /> <br /> =Abhilfe=<br /> Projektmanagement nach der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM):<br /> *Vermeiden von fixen Terminen<br /> *Projektgesamtpuffer berechnen und an das Projektende hängen, sodass ein internes und externes Projektende definiert ist<br /> <br /> =Abhilfe=<br /> Projektmanagement nach der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM):<br /> *Vermeiden von fixen Terminen<br /> *Projektgesamtpuffer berechnen und an das Projektende hängen, sodass ein internes und externes Projektende definiert ist<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Management by objectives]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Druck&diff=43329 2017-07-08T19:34:13Z

<p>Susank: /* Folgen */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck, was immer einen negativen Effekt auf die Leistung eines Mitarbeiters und das gesamte Projekt hat. Druck kann untergliedert werden in positiven und negativen Druck.<br /> <br /> ==Positiver Druck==<br /> Positiver Druck kann durch Management by Objectives hervorgerufen werden. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Negativer Druck==<br /> *Urlaubssperre<br /> *Auferlegen von Überstunden<br /> *Drohung mit Kündigung<br /> *Kürzung der Projektdauer- oder kosten<br /> *Herablassendes Verhalten<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Zu aggressiver Zeitplan<br /> *Wegnehmen von interessanten Aufgaben<br /> <br /> =Folgen=<br /> *Motivation wird stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> *Mitarbeiter durch Druck von der eigentlichen Aufgabe abgelenkt wird<br /> *Produktivität wird stark beeinträchtigt<br /> <br /> =Abhilfe=<br /> Projektmanagement nach der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM):<br /> *Vermeiden von fixen Terminen<br /> *Projektgesamtpuffer berechnen und an das Projektende hängen, sodass ein internes und externes Projektende definiert ist<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Management by objectives]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Druck&diff=43328 2017-07-08T19:33:56Z

<p>Susank: /* Abhilfe */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck, was immer einen negativen Effekt auf die Leistung eines Mitarbeiters und das gesamte Projekt hat. Druck kann untergliedert werden in positiven und negativen Druck.<br /> <br /> ==Positiver Druck==<br /> Positiver Druck kann durch Management by Objectives hervorgerufen werden. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Negativer Druck==<br /> *Urlaubssperre<br /> *Auferlegen von Überstunden<br /> *Drohung mit Kündigung<br /> *Kürzung der Projektdauer- oder kosten<br /> *Herablassendes Verhalten<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Zu aggressiver Zeitplan<br /> *Wegnehmen von interessanten Aufgaben<br /> <br /> =Folgen=<br /> *Motivation wird stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> *Mitarbeiter durch Druck von der eigentlichen Aufgabe abgelenkt wird<br /> *Produktivität wird stark beeinträchtigt<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Management by objectives]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Druck&diff=43327 2017-07-08T19:33:42Z

<p>Susank: /* Mögliche Auswirkungen auf den Mitarbeiter */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck, was immer einen negativen Effekt auf die Leistung eines Mitarbeiters und das gesamte Projekt hat. Druck kann untergliedert werden in positiven und negativen Druck.<br /> <br /> ==Positiver Druck==<br /> Positiver Druck kann durch Management by Objectives hervorgerufen werden. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Negativer Druck==<br /> *Urlaubssperre<br /> *Auferlegen von Überstunden<br /> *Drohung mit Kündigung<br /> *Kürzung der Projektdauer- oder kosten<br /> *Herablassendes Verhalten<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Zu aggressiver Zeitplan<br /> *Wegnehmen von interessanten Aufgaben<br /> <br /> ==Abhilfe==<br /> Projektmanagement nach der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM):<br /> *Vermeiden von fixen Terminen<br /> *Projektgesamtpuffer berechnen und an das Projektende hängen, sodass ein internes und externes Projektende definiert ist<br /> <br /> =Folgen=<br /> *Motivation wird stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> *Mitarbeiter durch Druck von der eigentlichen Aufgabe abgelenkt wird<br /> *Produktivität wird stark beeinträchtigt<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Management by objectives]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Druck&diff=43326 2017-07-08T19:33:00Z

<p>Susank: /* Definition und Auswirkung */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck, was immer einen negativen Effekt auf die Leistung eines Mitarbeiters und das gesamte Projekt hat. Druck kann untergliedert werden in positiven und negativen Druck.<br /> <br /> ==Positiver Druck==<br /> Positiver Druck kann durch Management by Objectives hervorgerufen werden. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Negativer Druck==<br /> *Urlaubssperre<br /> *Auferlegen von Überstunden<br /> *Drohung mit Kündigung<br /> *Kürzung der Projektdauer- oder kosten<br /> *Herablassendes Verhalten<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Zu aggressiver Zeitplan<br /> *Wegnehmen von interessanten Aufgaben<br /> <br /> ==Mögliche Auswirkungen auf den Mitarbeiter==<br /> *Innere Kündigung<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Geringere Produktivität, da der Mitarbeiter sich auf den Druck konzentriert, anstatt auf die eigentliche Aufgabe<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> <br /> ==Abhilfe==<br /> Projektmanagement nach der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM):<br /> *Vermeiden von fixen Terminen<br /> *Projektgesamtpuffer berechnen und an das Projektende hängen, sodass ein internes und externes Projektende definiert ist<br /> <br /> =Folgen=<br /> *Motivation wird stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> *Mitarbeiter durch Druck von der eigentlichen Aufgabe abgelenkt wird<br /> *Produktivität wird stark beeinträchtigt<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Management by objectives]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Druck&diff=43325 2017-07-08T19:32:42Z

<p>Susank: /* Definition */</p> <hr /> <div>=Definition und Auswirkung=<br /> <br /> Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck, was immer einen negativen Effekt auf die Leistung eines Mitarbeiters und das gesamte Projekt hat. Druck kann untergliedert werden in positiven und negativen Druck.<br /> <br /> ==Positiver Druck==<br /> Positiver Druck kann durch Management by Objectives hervorgerufen werden. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Negativer Druck==<br /> *Urlaubssperre<br /> *Auferlegen von Überstunden<br /> *Drohung mit Kündigung<br /> *Kürzung der Projektdauer- oder kosten<br /> *Herablassendes Verhalten<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Zu aggressiver Zeitplan<br /> *Wegnehmen von interessanten Aufgaben<br /> <br /> ==Mögliche Auswirkungen auf den Mitarbeiter==<br /> *Innere Kündigung<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Geringere Produktivität, da der Mitarbeiter sich auf den Druck konzentriert, anstatt auf die eigentliche Aufgabe<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> <br /> ==Abhilfe==<br /> Projektmanagement nach der Methode des Critical Chain Project Managements (CCPM):<br /> *Vermeiden von fixen Terminen<br /> *Projektgesamtpuffer berechnen und an das Projektende hängen, sodass ein internes und externes Projektende definiert ist<br /> <br /> =Folgen=<br /> *Motivation wird stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> *Mitarbeiter durch Druck von der eigentlichen Aufgabe abgelenkt wird<br /> *Produktivität wird stark beeinträchtigt<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Management by objectives]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Team&diff=43324 2017-07-07T21:05:02Z

<p>Susank: /* Kategorisierung von Menschen */</p> <hr /> <div>=Definition (Van Dick und West)=<br /> <br /> Ein Team ist eine Arbeitsgruppe von Individuen, die zusammen ein<br /> bestimmtes Produkt herstellen oder einen bestimmten Service anbieten<br /> und die sich für die Qualität dieser Leistung gegenseitig Rechenschaft<br /> ablegen. Mitglieder des Teams haben geteilte Ziele, für deren Erreichung<br /> sie gemeinsam verantwortlich sind. Sie sind wechselseitig abhängig von der<br /> Leistung der anderen Teammitglieder. Sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch<br /> Interaktion miteinander.<br /> <br /> =Definition (???)=<br /> <br /> Eine Gruppe von mindestens 3 Leuten, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, dessen Erreichung nur durch Kombination ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten möglich ist. Durch die enge Zusammenarbeit bedingt bildet diese Gruppe eine soziale Einheit. Je nach Aufgabe des Teams gibt es eine sinnvolle Maximalgröße, deren Überschreitung zur Bildung von Unterteams führt.<br /> <br /> =Anzahl der Teammitglieder=<br /> <br /> Bei steigender Anzahl an Teammitgliedern wächst der Kommunikationsoverhead, was somit Einfluss auf die produktive Arbeitsleistung der einzelnen Mitarbeiter hat. Eine Person stellt jeweils die kostengünstigste Variante dar. Bei fünf Personen ist der Kommunikationsoverhead noch im Rahmen und bildet daher die zeitoptimalste Variante der Anzahl an Teammitgliedern dar. Einen guten Kompromiss für die ideale Teamgröße ist daher die Anzahl von drei Personen. <br /> Bei über fünf Personen steigt der Kommunikationsoverhead stark an, wodurch es empfehlenswerter ist, eine Hilfskraft anstelle eines weiteren Mitarbeiters einzustellen. Somit fallen Einarbeitungszeit und zusätzlicher Kommunikationsoverhead weg. Außerdem können sich Mitarbeiter mehr auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren, da Routinearbeiten von der Hilfskraft übernommen werden.<br /> <br /> <br /> =Kategorisierung von Menschen=<br /> <br /> Laut Patrizia Pitcher, Professorin für Führungsfragen, gibt es drei Überkategorien von Menschen: Künstler, Technokraten und Handwerker.<br /> <br /> *Die Künstler sind visionär, sprunghaft, ideenreich, menschenorientiert und kühn.<br /> *Technokraten sind entschlossen, strukturiert, entschlossen, kompromisslos, kühl-sachlich, steif, hart arbeitend, scharfsinnig, energisch etc.<br /> *Handwerker sind zuverlässig, pünktlich, liebenswürdig, realistisch.<br /> <br /> Ein Mensch kann maximal zwei von den drei Gruppen zugeordnet werden.<br /> <br /> Als ideale Besetzung für den Erfolg eines Unternehmens gilt, wenn der Firmengründer ein Künstler ist, gefolgt von einem Technokraten in der zweiten Führungsebene und vier Handwerkern. <br /> <br /> Einen Technokraten in der obersten Führungsebene kann verheerende Folgen für ein Unternehmen haben, da diese meist die Leistung eines Künstlers als unsinnig bewerten und daraufhin die Künstler als erstes gefeuert werden. Daraufhin folgen Handwerker, welche durch Technokraten ersetzt werden, woraufhin das Unternehmen nur noch aus Technokraten besteht. Dies hat zur Folge, dass bestehende Prozesse analysiert und optimiert werden. Neue Produkte, Märkte und Projekte hingegen sind nicht mehr von Interesse, was letzten Endes dazuführt, dass sich das Unternehmen nicht mehr weiterentwickelt und auf der Strecke bleibt.<br /> <br /> =Quellen=<br /> *Van Dick, West (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung<br /> <br /> *Litke, H. (2006): Projektmanagement <br /> <br /> *Kauffeld, S. (2001): Teamdiagnose<br /> <br /> *Stopp, U. (2005):Praktische Betriebspsychologie<br /> [[Kategorie:Glossar]]<br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> <br /> {{Quellenangaben verbessern<br /> | Formatierung = true<br /> | Anmerkung1 = Wörtliche Zitate müssen als solche unter Angabe der Quelle gekennzeichnet werden. <br /> }}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Team&diff=43323 2017-07-07T21:04:35Z

<p>Susank: /* Anzahl der Teammitglieder */</p> <hr /> <div>=Definition (Van Dick und West)=<br /> <br /> Ein Team ist eine Arbeitsgruppe von Individuen, die zusammen ein<br /> bestimmtes Produkt herstellen oder einen bestimmten Service anbieten<br /> und die sich für die Qualität dieser Leistung gegenseitig Rechenschaft<br /> ablegen. Mitglieder des Teams haben geteilte Ziele, für deren Erreichung<br /> sie gemeinsam verantwortlich sind. Sie sind wechselseitig abhängig von der<br /> Leistung der anderen Teammitglieder. Sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch<br /> Interaktion miteinander.<br /> <br /> =Definition (???)=<br /> <br /> Eine Gruppe von mindestens 3 Leuten, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, dessen Erreichung nur durch Kombination ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten möglich ist. Durch die enge Zusammenarbeit bedingt bildet diese Gruppe eine soziale Einheit. Je nach Aufgabe des Teams gibt es eine sinnvolle Maximalgröße, deren Überschreitung zur Bildung von Unterteams führt.<br /> <br /> =Anzahl der Teammitglieder=<br /> <br /> Bei steigender Anzahl an Teammitgliedern wächst der Kommunikationsoverhead, was somit Einfluss auf die produktive Arbeitsleistung der einzelnen Mitarbeiter hat. Eine Person stellt jeweils die kostengünstigste Variante dar. Bei fünf Personen ist der Kommunikationsoverhead noch im Rahmen und bildet daher die zeitoptimalste Variante der Anzahl an Teammitgliedern dar. Einen guten Kompromiss für die ideale Teamgröße ist daher die Anzahl von drei Personen. <br /> Bei über fünf Personen steigt der Kommunikationsoverhead stark an, wodurch es empfehlenswerter ist, eine Hilfskraft anstelle eines weiteren Mitarbeiters einzustellen. Somit fallen Einarbeitungszeit und zusätzlicher Kommunikationsoverhead weg. Außerdem können sich Mitarbeiter mehr auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren, da Routinearbeiten von der Hilfskraft übernommen werden.<br /> <br /> <br /> =Kategorisierung von Menschen=<br /> <br /> Laut Patrizia Pitcher, Professorin für Führungsfragen, gibt es drei Überkategorien von Menschen: Künstler, Technokraten und Handwerker.<br /> <br /> Die Künstler sind visionär, sprunghaft, ideenreich, menschenorientiert und kühn.<br /> Technokraten sind entschlossen, strukturiert, entschlossen, kompromisslos, kühl-sachlich, steif, hart arbeitend, scharfsinnig, energisch etc.<br /> Handwerker sind zuverlässig, pünktlich, liebenswürdig, realistisch.<br /> <br /> Ein Mensch kann maximal zwei von den drei Gruppen zugeordnet werden.<br /> <br /> Als ideale Besetzung für den Erfolg eines Unternehmens gilt, wenn der Firmengründer ein Künstler ist, gefolgt von einem Technokraten in der zweiten Führungsebene und vier Handwerkern. <br /> <br /> Einen Technokraten in der obersten Führungsebene kann verheerende Folgen für ein Unternehmen haben, da diese meist die Leistung eines Künstlers als unsinnig bewerten und daraufhin die Künstler als erstes gefeuert werden. Daraufhin folgen Handwerker, welche durch Technokraten ersetzt werden, woraufhin das Unternehmen nur noch aus Technokraten besteht. Dies hat zur Folge, dass bestehende Prozesse analysiert und optimiert werden. Neue Produkte, Märkte und Projekte hingegen sind nicht mehr von Interesse, was letzten Endes dazuführt, dass sich das Unternehmen nicht mehr weiterentwickelt und auf der Strecke bleibt.<br /> <br /> =Quellen=<br /> *Van Dick, West (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung<br /> <br /> *Litke, H. (2006): Projektmanagement <br /> <br /> *Kauffeld, S. (2001): Teamdiagnose<br /> <br /> *Stopp, U. (2005):Praktische Betriebspsychologie<br /> [[Kategorie:Glossar]]<br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> <br /> {{Quellenangaben verbessern<br /> | Formatierung = true<br /> | Anmerkung1 = Wörtliche Zitate müssen als solche unter Angabe der Quelle gekennzeichnet werden. <br /> }}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Team&diff=43322 2017-07-07T20:48:59Z

<p>Susank: /* Definition (???) */</p> <hr /> <div>=Definition (Van Dick und West)=<br /> <br /> Ein Team ist eine Arbeitsgruppe von Individuen, die zusammen ein<br /> bestimmtes Produkt herstellen oder einen bestimmten Service anbieten<br /> und die sich für die Qualität dieser Leistung gegenseitig Rechenschaft<br /> ablegen. Mitglieder des Teams haben geteilte Ziele, für deren Erreichung<br /> sie gemeinsam verantwortlich sind. Sie sind wechselseitig abhängig von der<br /> Leistung der anderen Teammitglieder. Sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch<br /> Interaktion miteinander.<br /> <br /> =Definition (???)=<br /> <br /> Eine Gruppe von mindestens 3 Leuten, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, dessen Erreichung nur durch Kombination ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten möglich ist. Durch die enge Zusammenarbeit bedingt bildet diese Gruppe eine soziale Einheit. Je nach Aufgabe des Teams gibt es eine sinnvolle Maximalgröße, deren Überschreitung zur Bildung von Unterteams führt.<br /> <br /> =Anzahl der Teammitglieder=<br /> <br /> Bei steigender Anzahl an Teammitgliedern wächst der Kommunikationsoverhead, was somit Einfluss auf die produktive Arbeitsleistung der einzelnen Mitarbeiter hat. Eine Person stellt jeweils die kostengünstigste Variante dar. Bei fünf Personen ist der Kommunikationsoverhead noch im Rahmen und bildet daher die zeitoptimalste Variante der Anzahl an Teammitgliedern dar. Einen guten Kompromiss für die ideale Teamgröße ist daher die Anzahl von drei Personen. <br /> Bei über fünf Personen steigt der Kommunikationsoverhead stark an, wodurch es empfehlenswerter ist, eine Hilfskraft anstelle eines weiteren Mitarbeiters einzustellen. Somit fallen Einarbeitungszeit und zusätzlicher Kommunikationsoverhead weg. Außerdem können sich Mitarbeiter mehr auf die wichtigen Aufgaben konzentrieren, da Routinearbeiten von der Hilfskraft übernommen werden.<br /> <br /> =Quellen=<br /> *Van Dick, West (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung<br /> <br /> *Litke, H. (2006): Projektmanagement <br /> <br /> *Kauffeld, S. (2001): Teamdiagnose<br /> <br /> *Stopp, U. (2005):Praktische Betriebspsychologie<br /> [[Kategorie:Glossar]]<br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> <br /> {{Quellenangaben verbessern<br /> | Formatierung = true<br /> | Anmerkung1 = Wörtliche Zitate müssen als solche unter Angabe der Quelle gekennzeichnet werden. <br /> }}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Druck&diff=43321 2017-07-07T20:32:48Z

<p>Susank: /* Folgen */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck. Dieser kann je nach Projektmanagement verstärkt oder verringert werden.<br /> Druck hat immer einen negativen Effekt auf den Mitarbeiter und das Projekt. <br /> <br /> ==Positiver Druck==<br /> Positiver Druck kann durch Management by Objectives hervorgerufen werden. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Negativer Druck==<br /> *Urlaubssperre<br /> *Auferlegen von Überstunden<br /> *Drohung mit Kündigung<br /> *Kürzung der Projektdauer- oder kosten<br /> *Herablassendes Verhalten<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Zu aggressiver Zeitplan<br /> *Wegnehmen von interessanten Aufgaben<br /> <br /> <br /> =Folgen=<br /> *Motivation wird stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> *Mitarbeiter durch Druck von der eigentlichen Aufgabe abgelenkt wird<br /> *Produktivität wird stark beeinträchtigt<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Management by objectives]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Management_by_Objectives&diff=43320 2017-07-07T20:31:57Z

<p>Susank: /* Quelle */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Management by objectives beinhaltet zielbasiertes Projektmanagement. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Anwendung==<br /> <br /> MbO ist eine weit verbreitete Methode im Projektmanagement und wird mit dem Ziel eingesetzt, die Produktivität im Team zu fördern. Die daraus resultierenden Folgen bringen jedoch in der Regel nicht den erhofften Erfolg, sondern haben zahlreiche negative Folgen auf den einzelnen Mitarbeiter, das Team und das gesamte Projekt. Diese Art von Management wird auch als ausüben von positivem Druck bezeichnet und fällt in den Bereich von typischen Managementfehlern und schlechter Menschenführung. <br /> <br /> ==Folgen==<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Teamgeist wird stark beeinträchtigt, stattdessen herrscht ein Wettbewerbsgefühl<br /> *Druck auf Mitarbeiter wird verstärkt<br /> *Motivation stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Qualitativ hochwertige Arbeit gerät in den Hintergrund<br /> *Lokale anstatt globale Optimierung; eigene Arbeitsleistung wird gesteigert auf Kosten Anderer<br /> *Bestehende Prozesse werden nur optimiert; es gibt keine Weiterentwicklung<br /> *Es können nur messbare Ziele vereinbart werden, keine strategischen<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Druck]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Management_by_Objectives&diff=43319 2017-07-07T20:31:47Z

<p>Susank: /* Siehe auch */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Management by objectives beinhaltet zielbasiertes Projektmanagement. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Anwendung==<br /> <br /> MbO ist eine weit verbreitete Methode im Projektmanagement und wird mit dem Ziel eingesetzt, die Produktivität im Team zu fördern. Die daraus resultierenden Folgen bringen jedoch in der Regel nicht den erhofften Erfolg, sondern haben zahlreiche negative Folgen auf den einzelnen Mitarbeiter, das Team und das gesamte Projekt. Diese Art von Management wird auch als ausüben von positivem Druck bezeichnet und fällt in den Bereich von typischen Managementfehlern und schlechter Menschenführung. <br /> <br /> ==Folgen==<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Teamgeist wird stark beeinträchtigt, stattdessen herrscht ein Wettbewerbsgefühl<br /> *Druck auf Mitarbeiter wird verstärkt<br /> *Motivation stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Qualitativ hochwertige Arbeit gerät in den Hintergrund<br /> *Lokale anstatt globale Optimierung; eigene Arbeitsleistung wird gesteigert auf Kosten Anderer<br /> *Bestehende Prozesse werden nur optimiert; es gibt keine Weiterentwicklung<br /> *Es können nur messbare Ziele vereinbart werden, keine strategischen<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Druck&diff=43318 2017-07-07T20:31:07Z

<p>Susank: /* Quelle */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck. Dieser kann je nach Projektmanagement verstärkt oder verringert werden.<br /> Druck hat immer einen negativen Effekt auf den Mitarbeiter und das Projekt. <br /> <br /> ==Positiver Druck==<br /> Positiver Druck kann durch Management by Objectives hervorgerufen werden. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Negativer Druck==<br /> *Urlaubssperre<br /> *Auferlegen von Überstunden<br /> *Drohung mit Kündigung<br /> *Kürzung der Projektdauer- oder kosten<br /> *Herablassendes Verhalten<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Zu aggressiver Zeitplan<br /> *Wegnehmen von interessanten Aufgaben<br /> <br /> <br /> ==Folgen==<br /> *Motivation wird stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> *Mitarbeiter durch Druck von der eigentlichen Aufgabe abgelenkt wird<br /> *Produktivität wird stark beeinträchtigt<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Management by objectives]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Druck&diff=43317 2017-07-07T20:30:09Z

<p>Susank: /* Definition */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck. Dieser kann je nach Projektmanagement verstärkt oder verringert werden.<br /> Druck hat immer einen negativen Effekt auf den Mitarbeiter und das Projekt. <br /> <br /> ==Positiver Druck==<br /> Positiver Druck kann durch Management by Objectives hervorgerufen werden. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Negativer Druck==<br /> *Urlaubssperre<br /> *Auferlegen von Überstunden<br /> *Drohung mit Kündigung<br /> *Kürzung der Projektdauer- oder kosten<br /> *Herablassendes Verhalten<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Zu aggressiver Zeitplan<br /> *Wegnehmen von interessanten Aufgaben<br /> <br /> <br /> ==Folgen==<br /> *Motivation wird stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Mensch denkt unter Druck nicht schneller<br /> *Mitarbeiter durch Druck von der eigentlichen Aufgabe abgelenkt wird<br /> *Produktivität wird stark beeinträchtigt<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Druck&diff=43316 2017-07-07T20:27:32Z

<p>Susank: Die Seite wurde neu angelegt: „=Definition= Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck. Dieser kann durch je nach Projektmanagement verstärkt ode…“</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Mitarbeiter und Projektmanager stehen während eines Projektes unter besonderem Druck. Dieser kann durch je nach Projektmanagement verstärkt oder verringert werden.<br /> Druck hat immer einen negativen Effekt auf den Mitarbeiter und das Projekt.<br /> <br /> ==Positiver Druck==<br /> Positiver Druck kann durch Management by Objectives hervorgerufen werden. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Negativer Druck==<br /> *Urlaubssperre<br /> *Auferlegen von Überstunden<br /> *Drohung mit Kündigung<br /> *Kürzung der Projektdauer- oder kosten<br /> *Herablassendes Verhalten<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Zu aggressiver Zeitplan<br /> *Wegnehmen von interessanten Aufgaben<br /> <br /> <br /> ==Folgen==<br /> *Motivation wird stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Produktivität sinkt stark, da Mitarbeiter durch Druck von der eigentlichen Aufgabe abgelenkt wird<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Management_by_Objectives&diff=43315 2017-07-07T20:27:11Z

<p>Susank: /* Quelle */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Management by objectives beinhaltet zielbasiertes Projektmanagement. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Anwendung==<br /> <br /> MbO ist eine weit verbreitete Methode im Projektmanagement und wird mit dem Ziel eingesetzt, die Produktivität im Team zu fördern. Die daraus resultierenden Folgen bringen jedoch in der Regel nicht den erhofften Erfolg, sondern haben zahlreiche negative Folgen auf den einzelnen Mitarbeiter, das Team und das gesamte Projekt. Diese Art von Management wird auch als ausüben von positivem Druck bezeichnet und fällt in den Bereich von typischen Managementfehlern und schlechter Menschenführung. <br /> <br /> ==Folgen==<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Teamgeist wird stark beeinträchtigt, stattdessen herrscht ein Wettbewerbsgefühl<br /> *Druck auf Mitarbeiter wird verstärkt<br /> *Motivation stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Qualitativ hochwertige Arbeit gerät in den Hintergrund<br /> *Lokale anstatt globale Optimierung; eigene Arbeitsleistung wird gesteigert auf Kosten Anderer<br /> *Bestehende Prozesse werden nur optimiert; es gibt keine Weiterentwicklung<br /> *Es können nur messbare Ziele vereinbart werden, keine strategischen<br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Druck]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Management_by_Objectives&diff=43314 2017-07-07T20:16:10Z

<p>Susank: /* Definition */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Management by objectives beinhaltet zielbasiertes Projektmanagement. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Anwendung==<br /> <br /> MbO ist eine weit verbreitete Methode im Projektmanagement und wird mit dem Ziel eingesetzt, die Produktivität im Team zu fördern. Die daraus resultierenden Folgen bringen jedoch in der Regel nicht den erhofften Erfolg, sondern haben zahlreiche negative Folgen auf den einzelnen Mitarbeiter, das Team und das gesamte Projekt. Diese Art von Management wird auch als ausüben von positivem Druck bezeichnet und fällt in den Bereich von typischen Managementfehlern und schlechter Menschenführung. <br /> <br /> ==Folgen==<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Teamgeist wird stark beeinträchtigt, stattdessen herrscht ein Wettbewerbsgefühl<br /> *Druck auf Mitarbeiter wird verstärkt<br /> *Motivation stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Qualitativ hochwertige Arbeit gerät in den Hintergrund<br /> *Lokale anstatt globale Optimierung; eigene Arbeitsleistung wird gesteigert auf Kosten Anderer<br /> *Bestehende Prozesse werden nur optimiert; es gibt keine Weiterentwicklung<br /> *Es können nur messbare Ziele vereinbart werden, keine strategischen<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}<br /> <br /> =Siehe auch=<br /> <br /> *[[Druck]]<br /> *[[Mobbing]]<br /> <br /> [[Kategorie:Projektmanagement]]<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Management_by_Objectives&diff=43313 2017-07-07T20:13:59Z

<p>Susank: /* Definition */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Management by objectives beinhaltet zielbasiertes Projektmanagement. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Anwendung==<br /> <br /> MbO ist eine weit verbreitete Methode im Projektmanagement und wird mit dem Ziel eingesetzt, die Produktivität im Team zu fördern. Die daraus resultierenden Folgen bringen jedoch in der Regel nicht den erhofften Erfolg, sondern haben zahlreiche negative Folgen auf den einzelnen Mitarbeiter, das Team und das gesamte Projekt. Diese Art von Management wird auch als ausüben von positivem Druck bezeichnet und fällt in den Bereich von typischen Managementfehlern und schlechter Menschenführung. <br /> <br /> ==Folgen==<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Teamgeist wird stark beeinträchtigt, stattdessen herrscht ein Wettbewerbsgefühl<br /> *Druck auf Mitarbeiter wird verstärkt<br /> *Motivation stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Qualitativ hochwertige Arbeit gerät in den Hintergrund<br /> *Lokale anstatt globale Optimierung; eigene Arbeitsleistung wird gesteigert auf Kosten Anderer<br /> *Bestehende Prozesse werden nur optimiert; es gibt keine Weiterentwicklung<br /> *Es können nur messbare Ziele vereinbart werden, keine strategischen<br /> <br /> =Quelle=<br /> <br /> *{{Quelle|Kowarschick, W. (PM-Skript): Skriptum zur Vorlesung Projektmanagement}}</div>

Susank https://glossar.hs-augsburg.de/w/index.php?title=Management_by_Objectives&diff=43312 2017-07-07T20:11:32Z

<p>Susank: /* Definition */</p> <hr /> <div>=Definition=<br /> <br /> Management by objectives beinhaltet zielbasiertes Projektmanagement. Dabei geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern Ziele vor und diese entscheiden selbstständig. Am Periodenende wird dann die Leistung des Mitarbeiters daran bewertet, wieviele Ziele vorgegeben und wieviele tatsächlich erreicht wurden.<br /> <br /> ==Anwendung==<br /> <br /> MbO ist eine weit verbreitete Methode im Projektmanagement und wird mit dem Ziel eingesetzt, die Produktivität im Team zu fördern. Die daraus resultierenden Folgen bringen jedoch in der Regel nicht den erhofften Erfolg, sondern haben zahlreiche negative Folgen auf den einzelnen Mitarbeiter, das Team und das gesamte Projekt. Diese Art von Management wird auch als ausüben von positivem Druck bezeichnet und fällt in den Bereich von typischen Managementfehlern und schlechter Menschenführung. <br /> <br /> ==Folgen==<br /> *Mobbing innerhalb des Teams<br /> *Teamgeist wird stark beeinträchtigt, stattdessen herrscht ein Wettbewerbsgefühl<br /> *Druck auf Mitarbeiter wird verstärkt<br /> *Motivation stark beeinträchtigt<br /> *Mitarbeiter kündigen innerlich<br /> *Burnout<br /> *Mitarbeiterflukation<br /> *Qualitativ hochwertige Arbeit gerät in den Hintergrund<br /> *Lokale anstatt globale Optimierung; eigene Arbeitsleistung wird gesteigert auf Kosten Anderer<br /> *Bestehende Prozesse werden nur optimiert; es gibt keine Weiterentwicklung<br /> *Es können nur messbare Ziele vereinbart werden, keine strategischen</div>

Susank