Kritischer Pfad und Kritische Kette (Vergleich)

Methode des kritischen Pfades (Critical Path Method, CPM)	Methode der kritischen Kette (Critical Chain Project Management, CCPM)
Statistische Fluktuationen werden im Allgemeinen als vermeidbares Übel aufgefasst.	Statistische Fluktuationen werden als unabänderlich angesehen und daher bei der Planung und Projektverlauf von Anfang berücksichtigt. => Paradigmenwechsel Bis heute nicht gelungen ist ein Verfahren zu entwickeln, mit dem sich ein in statistischer Hinsicht "optimaler" Zeitplan erstellen lässt. Daher gibt sich CPM damit zufrieden, einen möglichst guten Zeitplan zu erstellen.
Die Dauer eines Vorgangs wird so geschätzt, dass der Vorgang innerhalb der geschätzten Zeit mit großer Wahrscheinlichkeit beendet wird (mindestens 80%, meist jedoch deutlich mehr: 90%, 95%, 99%). Das heißt, alle Einzelschätzungen enthalten implizit einen eigenen Puffer, um statistische Fluktuationen abzufangen.	Die Dauer eines Vorgangs wird so geschätzt, dass dieser Vorgang innerhalb der geschätzten Zeit lediglich mit 50%-iger Wahrscheinlichkeit beendet wird (50%-Quartil). Die Einzelpuffer werden bei kritischen Vorgängen als Gesamtpuffer an das Projektende angefügt. Für nicht-kritische Vorgänge werden die Einzellpuffer ebenfalls zu einem Puffer zusammengefasst und direkt vor einem kritischen Vorgang als so genannte Zubringerpuffer eingefügt. Aufgrund statistischer Gesetze können der Gesamtpuffer und die Zubringerpuffer i. Allg. deutlich kürzer gewählt werden, als die Summe der jeweils zugehörigen Einzelpuffer. => Zeitgewinn
Vorgänge werden termingerecht beendet oder – bei unerwarteten Problemen – später. Trotz der großen Einzelpuffer werden Vorgänge i. Allg. nicht früher beendet. Gründe: Studentensyndrom die Terminplanung sieht einen früheren Start von Nachfolgevorgängen nicht vor Mitarbeiter haben keinen Anreiz einen Vorgang vor dem Termin zu beenden	Vorgänge werden vor, zum oder nach dem gesetzten Termin beendet. Für die Mitarbeiter gibt es keine festen Terminvorgaben, sondern nur die Vorgabe, einen Vorgang so schnell wie möglich zu beenden (ohne Zeitverzögerungen durch fehlerhafte Arbeit während abgeleisteten Überstunden zu riskieren). => Zeitgewinn bei früher, termingerecht oder nur leicht verspätet beendeten Vorgängen (da die Vorgangsdauer kürzer als bei CPM geschätzt wird).
Es wird intensiv Multitasking, d.h. der Einsatz einer Ressource in mehreren Vorgängen gleichzeitig, betrieben. Dies geschieht vor allem, um jede Ressource so gut wie möglich auszulasten. Insbesondere kommt es häufig zu Planungen, bei denen eine Ressource in mehreren parallel laufenden Vorgängen jeweils zu 100% verplant ist (fehlendes Ressource Leveling). Derartige Vorgänge werden normalerweise nicht termingerecht beendet.	Multitasking wird vermieden. => Zeitgewinn, da Multitasking jeden Einzelvorgang bis auf den letzten verzögert. => nochmals Zeitgewinn, da der Overhead, der durch Aufgabenwechsel entstehen würde, entfällt.
Mitarbeiter, die an kritischen Vorgängen arbeiten, werden nicht vom Tagesgeschäft entlastet.	Mitarbeiter, die an kritischen Vorgängen arbeiten, werden vom Tagesgeschäft entlastet (kein Telefon, keine E-Mail, keine anderen Aufgaben etc.). => Zeitgewinn
Die Drei-Punkt-Schätzmethode für die Dauer der Einzelvorgänge (kürzeste Dauer, wahrscheinliche Dauer, längste Dauer) ist wenig hilfreich (auch wenn in PERT die geschätzte Dauer mit Hilfe folgender Formel ermittelt wird: $ \frac{\mathrm{kurz} + 4 \cdot \mathrm{wahrscheinlich} + \mathrm{lang}}{6} $)	Die Drei-Punkt-Schätzmethode für die Dauer der Einzelvorgänge (kürzeste Dauer, wahrscheinliche Dauer, längste Dauer) ist sehr hilfreich, das Sie jeweils sowohl einen guten Schätzwert für die Dauer (Median ungefähr gleich Erwartungswert), als auch für den Puffer (2 bis 3 mal Standardabweichung) liefert.