Kritischer Pfad und Kritische Kette (Vergleich)/Zusammenfassung des Beispiels: Unterschied zwischen den Versionen

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Der [[Zentraler Grenzwertsatz der Statistik|Zentrale Grenzwertsatz der Statistik]] legt nahe, dass man den Projektgesamtpuffer deutlich reduzieren kann. Es ist nicht notwendig, den Puffer, der beim klassischen kritischen Pfad in den einzelnen Vorgängen enthalten ist, auzuaddieren. Es reicht aus, die Quadrate dieser impliziten Vorgangspuffer aufzuaddieren und aus dieser Summe die Wurzel zu ziehen.

Version vom 15. Juli 2018, 10:16 Uhr

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1 Projekt „Web-Auftritt der Metzgerei Meier“

Gegeben sei folgendes fiktive Projekt zur Erstellung eines Web-Auftritts der „Metzgerei Meier“:

Nr. Vorgang Vorgänger Ressourcen min. real. max. $μ$ $σ$ $μ +2σ$ kons. kons. $-$ $μ$
1 Projektstart
2 Konzeption 1 Designer, Informatiker 2 3 6 3 0,4 3,8 4 1
3 Gestaltung Wireframes 2 Designer 4 5 20 7 1,9 10,8 11 4
4 Gestaltung Style 3 Designer; Informatiker 2 4 6 4 0,4 4,8 5 1
5 Implementierung Backend 2 Informatiker 2 3 12 4 1,1 6,2 6 2
6 Implementierung Frontend 3, 5 Informatiker 3 4 15 5 1,4 7,8 8 3
7 Implementierung Style 4, 6 Designer; Informatiker 1 2 5 2 0,4 2,8 3 1
8 Contenterstellung: Text 1 Redakteur 2 3 5 3 0,4 3,8 4 1
9 Contenterstellung: Bild 8 Redakteur 1 2 3 2 0,4 2,8 3 1
10 Integration 4, 7, 9 Designer, Informatiker, Redakteur 2 2 3 2 2,6 0,3 3 1
11 Projektende 10
  1. Aktivitätstrukturplanung: Festlegung der einzelnen Vorgänge (Spalte „Vorgang“)
  2. Netzwerkplanung: Festlegung von Ende-Anfang-Beziehungen zwischen den Vorgängen (Spalte „Vorgänger“)
  3. Resourcenplanung: Festlegung des benötigten Mitarbeiter (Spalte „Ressourcen“)
  4. Dreipunkt-Schätzung: Schätzung der Dauer gemäß CCPM/PERT (erste gelbe Spalte), Schätzung der Dauer gemäß CPM/MPM (zweite gelbe Spalte)

2 Klassisches Projektmanagement (mit Ressourcenüberlastung)

Kritischer Pfad mit Ressourcenüberlastung

MS Project zeigt eine Ressourcenüberlastung für die Vorgänge 4 und 6 an: Der Informatiker müsste an beiden Vorgängen gleichzeitig arbeiten.

3 Klassisches Projektmanagement (mit Resource Leveling)

CPM resource leveling marked.png

Um die Überlast aufzuheben, werden neue Ende-Anfang-Beziehungen eingefügt, die erzwingen, dass der Informatiker eine Aufgabe nach der anderen erledigt.

4 Klassisches Projektmanagement (mit Resource Leveling, vereinfacht)

CPM resource leveling simplified marked.png

Um das Diagramm etwas übersichtlicher zu gestalten, kann man Abhängigkeiten entfernen, die sich transitiv aus anderen ergeben. Notwendig ist das aber nicht.

Und es ist auch ein wenig gefährlich, falls sich später Änderungen bei den Abhängigkeiten oder den Ressourcen ergeben sollten. In so einem Fall können Beziehungen, die zuvor wegen Redundanz gelöscht wurden, plötzlich wieder wichtig werden.

5 Critical-Chain-Projektmanagement (mit zu viel Puffer)

CCPM too much buffer marked.png

Aus einem kritischem Pfad wird eine kritische Kette, wenn man die Dauer alle Vorgänge bis zum Erwartungswert kürzt $\mu$ – d. h. jeder Vorgang wir nur in ca. 50 % der Fälle fristgerecht beendet – und im Gegenzug am Ende des kritischen Pfades einen Projektgesamtpuffer einfügt, der die Kürzungen kompensiert.

Resource Leveling ist Pflicht.

6 Critical-Chain-Projektmanagement

CCPM marked.png

Der Zentrale Grenzwertsatz der Statistik legt nahe, dass man den Projektgesamtpuffer deutlich reduzieren kann. Es ist nicht notwendig, den Puffer, der beim klassischen kritischen Pfad in den einzelnen Vorgängen enthalten ist, auzuaddieren. Es reicht aus, die Quadrate dieser impliziten Vorgangspuffer aufzuaddieren und aus dieser Summe die Wurzel zu ziehen.